房地产经纪组织作为一个存房地产在产业价值链上，以提高产品附加值为核心运营目的知识密集型组织，其人力资源实践有其特殊性，人力资源开发实践也就有着极强的行业特性。
首先，从组织的结构主体，人来看——作为房地产经纪组织、特别是从事一手房营销策划代理企业，知识、经验密集；人力资源高素质群体密集，人力资源成本占公司运营成本50%以上，这就决定了房地产经纪组织的人力资源开发是管理中必须、必要的日常管理行为。相对其他产业来说，非人力资源管理开发、培训工作显得尤为重要。如何引导非专业人力资源的管理人员来进行人力资源开发实践活动，决定组织如何构建企业可持续发展的内部核心动力。
从人力资源群体普遍特征来说，这部分人年龄集中25-35岁左右，更多的是20-30岁左右，这类人力资源具有高学历、高素质、充满工作激情、有较好的人力资源整合基础。但同时也存在自尊心强、对挫折的承受能力弱、充满理想化的信念，拥有强烈的个人感情色彩与理念。
对人力资源实践活动来说，如何就这个群体展开职业生涯规划咨询、提供必要的职业生涯参照样板，是房地产经纪企业的人力资源开发实践成功的一个重要基石。人力资源专业人员与各级管理人员这种人力资源开发实践能力的强弱，将决定团队战斗力整合的结果。而非常态所说的职业生涯规划，这里我们更多的是指导、提供咨询，这或许是不同其他行业的特点之一吧。
人力资源开发日常化、成为管理人员应尽、必须的责任，这是房地产经纪企业的人力资源开发的必经之路，也是一条可以快速飞跃的人力资源开发存在机制基石。
其次，从行业以往的惯性来看——人力资源进入门槛低，以往是师傅带徒弟，但并不是每个师傅都会带徒弟，致使最后的人力资源开发产品周期漫长、产品的差异性较大，难以进行价值、技能的专业整合，在组织创立初期，或许是合适的；一旦组织规模、市场开发的地域距离延伸，逐渐就会发现组织惯性人力资源开发的弊病所在，时间长、难以形成规模、人力资源产品结果难以形成职业趋同效应、文化价值趋同效应、难以形成合力。
这就决定了我们必须结合当前房地产经纪企业的态势、借鉴其他世界品牌企业的优秀人力资源开发模式，形成具有自我特色的行业人力资源开发模式。如在基于系统人力资源开发的基础上进行差异化、个性化人力资源开发；基于自身文化的基础上进行人力资源可持续、深层次开发，而非形式上浅层面的同质化的模仿。
再次，从产业发展方向来看——房地产经纪企业将逐渐朝提供机构、复合型、咨询型的产品（广义产品）方向发展。随着房地产行业的逐渐规范、成熟，作为一个为上游客户与最终消费者提供产品消费方案的时候，传统业务空间日渐狭小。如何进行产业运营模式、产品提高价值上的创新，这将是我们作为一个塑造一个品牌百年老店的可能出路。在这方面，国内的王志刚工作室、决策资源已经走在前面了……
在这种态势下，房地产经纪企业的人力资源将呈现强烈的战略性，人力资源开发实践行为更多的表现为前瞻性，如基于战略的组织结构变迁管理，随之而来的人力资源群体知识、技能、个性的重新定位，这时候人力资源更多的表现为既要解决现实发展所需要的人力资源需求，也要解决基于人力资源的组织内部自我驱动力可持续问题。这种双重身份将使组织人力资源实践处在极度的动荡、快速变迁、不确定性中。如何构建人力资源在这个阶段的人力资源开发实践活动模式、节点、行为细节将是重中之中。
最后，人力资源开发的问题不只这些。但是，个人认为房地产经纪组织人力资源开发在基于文化的基础上，整体注重人力资源开发系统建设；实践行为更多的焦点关注差异性人力资源开发产品提供、具有个性特征的人力资源开发；从战略的角度来说，注重复合性人力资源个体、群体的开发、注重人力资源可迁移素质、技能的探索、培养，以谋求适应房地产经纪企业在产业形态转型、企业战略快速转型或变迁时候的人力资源开发实践需求。
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