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ERP激情过后的思考 什么是项目的成功

　　在未上SAP前，我们做了很多调研，德勤咨询公司有一份报告，是有关ERP的效应。他们的研究报告显示，ERP项目在上线两年以后，才会产生大幅度的综合效应。我们现在就有很大感触，两年过后，看看未上ERP前，我们公司的管理不是上了几个台阶的问题，而是脱胎换骨的变化，变成一家更有竞争力的公司。未上线前，不管有多大的心理准备，都没法预期ERP对我们公司会有多大的贡献。当初只有两个大方向的重点

　　1.管理的精髓必须要体现在ERP系统内。

　　2.ERP系统，含未来开发的辅助系统，都必须要愈简单、愈“傻瓜”愈好。

　　成熟的ERP软件，是整家公司所有工作流程的基础架构。如果没有办法在短期内把所有的流程设计在ERP系统内，至少核心业务流程必须在第一阶段内实施。在往后的时期里，也尽快地把其他的流程实现在整体的IT结构上。如果管理的精髓，可以在ERP系统内实现，未来效应的显现，才能够有跳跃的发展。宝岛的系统，在这两个基本点上，一直坚持得很彻底，也使得我们在ERP的实行效果很突出。现在回顾两年前，从对ERP/IT项目的懵懵懂懂，到现在的成果，我们才能明白什么叫做成功的IT经验。

　　ERP成功上线对宝岛的意义

　　统一的管理平台

　　在努力了一年半以后，宝岛眼镜在大陆各地的业务，才正式上线。我们在大陆的业务，才算是有了一个统一的管理平台。这意味着我们公司的管理阶层可以在一个相同的平台上，管理相关的公司事务。企业信息化有一个重点，就是要打破信息孤岛。实际上，公司内部不是只有信息孤岛，业务流程、管理流程也是各自为政，是管理上的孤岛。零售行业很容易变成军阀割据的局面。信息化后，各地在统一的管理平台上，做的业务流程、管理流程都一致，数据的透明化，使我们可以加强内部控制。统一的管理平台有利于我们把各个细节的管理精髓建立完善。各地区的管理水平被信息系统逼的不得不上几个台阶。内部的控制及管理水平比未上线前更加精简，更加有效率。

　　信息透明化——中央集权与地方分权的平衡

　　零售业在管理上有一些哲学问题——中央集权式管理，还是地方分权式管理。常常会遇到的矛盾是“一抓就死，一放就乱”。信息化以后的宝岛，信息的透明使总部敢大胆地放权，但是不会有失控的感觉。信息透明度增加后，总部的内部控制大幅度强化，总部的功能也在转型，除了战略规划、资源分配外，多加了管理辅导。实际上，总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。我们定期对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能在于提升各地区的战斗力，而不是“管”他们。我们已经取得了矛盾点的平衡，现在的总部比以前受欢迎多了。

　　员工工作习惯的改变与素质的提升

　　在德勤的研究案例中，员工素质的提升，是整体ERP/IT效应能不能提升的重大指标。为什么需要两年的时间ERP的效应才能大幅度变化?我们公司的体验是，当员工素质达到一定程度以后，整体管理的水平才能使IT的投入达到最大效应。这也是总部职能转变的一个重要目的。如果总部无法提升，无法辅导各地的办公室提升人员素质，再大的IT投入也只能做到事倍功半的效果。再好的IT系统也是要以人为本。我们的亲身体验就是如此，员工素质的提升，代表IT投资效率的大幅度提升。因此，成功的IT上线，必需建立在扎实与有效率的员工培训成果上。

　　IT的战略价值必需建立在强化竞争力与提升业务能力上

　　企业上信息系统的初期目标都是在加强内部控制的能力。但是如果IT系统只局限于增强内控能力的话，那它的战略价值还是很低的。企业的IT系统必需能够强化企业的竞争力及业务能力，才能算的上有战略价值。在系统调研及规划时，我们就把IT系统如何增强公司竞争力及提升业务能力设计在中期规划。目前已经完成上线工作。上线后，宝岛开始整合顾客资料，目前我们共有超过150万笔最终用户资料。消费者的消费习性也可以透过我们的系统做简易的分析。我们和消费者之间的互动，也因为有了顾客资料大幅度增强。IT系统的战略价值正在显现出来。

　　我们的冤枉路

　　当然，宝岛的上线不是一帆风顺的。回顾这两年，我们也走了很多冤枉路，也遇到很多的瓶颈。

　　管理体系跟不上系统的设计

　　当ERP刚上线时，有很多的内部管理问题并没有体现出来，当愈来愈多门店上线后，我们才意识到内部的管理没有跟上。信息系统永远是个企业运作的平台，在管理上的条条框框，还是必须要有强而有力地执行，才有办法把IT的价值利用出来。

　　技术的规划缺乏深思熟虑

　　对新的ERP系统了解不够，但是需求马上就来了，是很多企业刚刚上ERP时的状况，我们也不例外。在上线时，把期望值设的太高，对技术上不成熟的功能强加使用，也使我们走了很多弯路。我们建议，对系统的规划，及系统的后期开发，都要对需求及技术成熟度多加论证，多与技术专家探讨，才能使投入的成本减低。

　　网络安全的投入太晚也太低

　　上线后的两年内，承受了很多次的网络及病毒攻击。在未全部上线前，网络安全对我们不是最重要的。但是我们辛苦的成果，差一点就在一次大型的全球网络攻击中完全瘫痪。也就是在那一刻起，我们对网络安全的认知才有一个比较大的跳跃。企业信息化的过程，必须是全面性的。在每一个重要的环节，都必须要有相当的投入。网络安全，除了硬件及软件的投资外，内部的管理条约也是很重要的一环。未来最需要注意的还是网络安全的状况。不重视网络安全，可能会把辛苦的成果付诸东流。

　　宝岛眼镜在历经两年跌跌撞撞的路程后，我们得到的效果是明显而高效率的。公司的员工现在已经无法离开系统作业了。愈是高级主管，系统的利用率愈高，透过系统而做决策的效果也愈来愈明显，整个企业都呼吸在信息系统内。我们可以说，宝岛眼镜已经经历过最艰难的第一段企业信息化。我们的第二段目标是把信息企业化，让IT系统不再仅是高级管理层运用的平台，把更多的信息交由前端的员工运用，使工作更能贴近顾客、服务顾客的需求。而我们最终的目的，是用“信息化带动商业化”。就在完稿前，又与几家企业交流了有关ERP上线的可行性。我们很鼓励其他企业上线。上线一定有风险，但是不上线的风险更大，无法适应未来更加剧烈的竞争压力。我们衷心的期待每一家企业信息化成功，尤其是上SAP的企业。希望每一家上SAP的企业都成为Successful And Practical(务实而成功)的典范，而不是Sorry After Purchase (买后就后悔)的负面范例。

　　来自台湾的“宝岛眼镜”，已在全球拥有457家连锁店，中国大陆已有112家，员工1500多名。1997年3月份，宝岛眼镜开始在祖国大陆开发市场。2000年1月份，零售店家数已达到36家，营业额约3000万元人民币。店数越多，内部控管问题也越多。高级主管对市场上的信息无法快速掌控，销售数据只看到金额，却无法知道卖的是什么，商品数据更是杂乱无章，信息孤岛大量产生，管理每况愈下。店开的越多，管理越混乱。在此前提之下，执行董事王智民提出要尽快上IT系统。当时董事会争议也很大，原因是所提出的系统是大型系统，费用很高，以当时的状况，占营业额很大的比率，而且无法保证上线会成功。董事会提出要等到200家以后才上大型IT项目。经过2个多月的辩论与研究，王智民还是坚持在越小的时候上线成功率才会高，而且阻力较小。等到200家后，上线的成本跟时间无法控制。决定后，接下来是自行开发，还是买成熟的软件的争论。台湾省宝岛眼镜信息化很早，是自行开发的，总共花了5年才完成全部的功能。王智民因此决定用现有的软件。因为宝岛眼镜有1000家分店的发展计划，所以在选型时只考虑了大型ERP软件。为了更加了解SAP，王智民专程去泰国考取了SAP咨询顾问的认证。