来自中国培训门户网站“我爱培训网” | 我爱培训网“财务与项目管理专栏文章” 免费章节

ERP多米诺骨牌效应

ERP系统对现代汽车制造企业管理所起的推动作用，已经被众多的事实所证明。但在汽车零部件企业，应用并不普遍。据了解，安庆帝伯格茨公司是较早引入ERP管理系统的零部件企业之一，并取得初步成功。 　　

安庆帝伯格茨公司是一家中、日、美三国合资企业。该公司引进德国格茨和日本TP的先进生产技术及管理经验，结合自身特色，已形成了一套系统的现场及信息管理模式。早在1997年，该公司就在销售和财务部门全面启用一套管理系统和财务软件。6年来，公司业务完全以信息化形式管理，并拥有一支熟悉计算机办公的员工队伍和精通计算机的IT人才。据《中国汽车工业年鉴》显示，安庆帝伯格茨公司汽摩活塞环产销量已连续4年居全国第一。

具备规模优势和信息管理成功经验的基础，再加上公司最高领导的决心，构成了该公司ERP系统成功实施的关键。公司耗资300多万元，选择QAD公司的软件，抽出各部门精英，组成了专门的小组，每星期召开碰头会，及时发现并解决问题。为了防止新系统出现难以预料的问题而影响业务的正常运转，公司将原来的管理系统、财务系统与新的ERP系统并行3个月。

在ERP与原管理系统并行的3个月里，由于以前在使用的系统中，管理方面有些不足，而ERP系统要求的是生产、销售、财务、人力各方面衔接紧密、环环相扣的管理，任何一环出错，ERP运行就会卡壳。例如，销售部门在处理发货中的分税问题时，某个零件号出现问题，以前销售部内部可以马上更正，可是现在，零件号由技术部统一编制，必须由技术部更正。这就需要各部门操作步骤一致，操作程序规范。为了杜绝在操作过程中出现拖、拉、推卸责任等现象发生，企划科集中各相关部门，讨论出一套高效、合理的操作程序，并制订成文件，发放各相关人员，严格按流程作业，使ERP顺利运行。

通过这并行3个月的调整、完善，直到两系统数据达到完全一致，才结束并行，并于今年初正式单独启用ERP系统。如今，ERP上线几个月了，员工们对ERP已经比较熟悉，几个月的数据也完全准确，这说明该公司的ERP工程已经取得了阶段性的胜利。但ERP的目的远远不止于此，该公司现正在将包括销售计划、定单、物料、生产、物流等营运大循环逐步引入ERP强大的管理功能中，形成快速设计、生产、优化营销、后勤、物流和服务的信息化管理体系。 　　

安庆帝伯格茨公司在ERP应用方面先行一步，为同行们探索了可行的道路。他们在实践中体会到，比起整车企业，大部分零部件企业的规模较小，缺乏较系统的管理方法，有的甚至没有一套完整的管理系统。在这样的基础上上EPR，就像一个初生的婴儿要学会跑一样。零部件企业属制造行业，对IT的要求不高，大部分零部件企业没有IT人才，甚至没有IT部门。而ERP首先是一项“信息化改造”过程，自身不具备“改造”的技术力量，光靠软件商提供改造和培训，是很难在合理的时间内完成的。

ERP不仅仅是一项“信息化的改造”过程，它更重要的目的是用信息化提升管理，促进战略目标的实现，是一场“管理的革命”。依照目前零部件企业的管理现状，如果没有全公司上下一心的坚定信念和全方位改革的决心，肯定会因为上ERP系统中遇到的众多问题而撤退。

对于大多数零部件企业来说，ERP的投入是长期而巨额的，而投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。这也是众多零部件企业还没有上ERP的原因。

然而，困难阻止不了零部件行业走向信息化的步伐，一些规模较大、管理较完善、已颇具实力的零部件企业已经在向ERP改革之路前进。

无疑，安庆帝伯格茨公司ERP系统的成功实施，给汽车零部件行业信息化起到了推动作用，它的成功证实了：ERP在零部件企业可以有所作为。