一、问题的提出

新营销组织往往会只把注意力集中在一线销售人员身上，将销售结果往往简单地归结为一线销售人员的懒和笨。。。。。。沿着这个思路下去很难找到正确解决问题的思路和方法。

二、组织领导人应该树立的营销观念

1． 营销的基本观念，组织领导人理解“营销”这二字含义的不多，认为：“营销”比“销售”（Selling）、“促销”（Promotion）时毳，实际上这三者是一回事。

菲利浦、科特勒认为营销的核心是认为销售的核心是认识顾客、创造顾客价值，而“销售”、“促销”是商品短缺、市场垄断情况下的以产品为核心的观念，这三者有天壤之别，但在实践中，我们组织领导人往往只想推销，很少从营销观念出发去思考“我的销售如何满足客户需求的？”。

2．掌握影响营销的主要因素，我们很多领导人把员工的主观作为影响营销的主要因素，以为只要“威逼利诱”“打气加压”就可以提高销售成绩，影响营销的主要因素以前说4P（价格、产品、渠道、促销），现在说4C（需求、成本、消费者便利、沟通），这八者（价格、产品、渠道、促销、消费品、需求、成本、消费者便利、沟通）是影响销售成绩的主要因素，面对销售成绩不佳，应该先从这八个方面开始进行分析。

思路决定出路，新营销思想带给我们分析思维的不同，工作思路也会不同。从分析销售单因素的思维向全要素的转变。只有这样才可能把新组织老思路的销售组织改变为真正的营销组织。

同时，从零散的拍脑袋创意走向整合营销（IMC），以产品为中心的推销向品牌为中心的营销转变。

3．现代营销的重要观念——全员营销

全员营销的逻辑起点是“顾客满意”（即CS Customs Satisfaction）,也就是满意度的倒推思维：顾客满意←→市场一线人员满意←→技术支持人员满意←→管理层满意。

如果说现代营销观念“顾客满意”，那么在这个满意价值链上的所有环节都应该是满意的，也就是说，现代营销的整合、系统论观点要求全员营销，销售结果是4P、4C、全员营销诸多因素影响而成的。

全员营销，包括营销因素的整合和营销主体的整合。

营销因素的整合指4P（产品、价格、渠道、促销）、4C等营销因素的正确定位和整合，满足顾客的需求，提高企业营销竞争力，否则就会造成“张飞买豆腐人硬货软”；

营销主体的整合指公司应以营销为中心，生产、采购、人力资源、研发、技术等部门共同参与制订营销活动的分析、支援、配合，从其管理角度来看，其它部门是围绕营销的要求进行工作进行“内部营销”。

全员营销也就是内部营销，这是一个管理问题，而在实践中常常被误作为经营问题，甚至是原始的经营问题。

应该说，领导人营销观念的正确才会有正确的战略营销，而“全员营销”的第一个关键点就是销售领导人正确的营销观念、正确的战略营销方案，才可能使新营销组织走上良性循环，而不是观念错误导致战略错误，战略错误导致战略执行的坚定性失去，士气低落失去斗志，业绩无法提升。

管理思路上，从混乱不清的管理向计划（P）、执行（D）、控制（C）、反馈再行动（A）循环进步，再向组织变革和目标管理的转变。

三、从人力资源（HR）管理角度来看内部营销

1．从组织行为学角度去看销售组织，组织设计、责权利的清晰对等、岗位说明书等这些工作在很多新营销组织中是一片空白或抽象、不可操作，使工作效果不可测量，不能为员工绩效考核提供一个有说服力的平台，这样一来员工激励、约束就无从谈起。

销售组织设计犹如排兵布阵，是直线式组织，矩阵式组织，还是直线职能式组织，都会影响全员营销的配合和效率，如西安扬森采用十字矩阵式，即产品经理管纵，一个产品一个产品经理，市场经理者管横、管区域，十字交叉，使知识营销成为可能。

2．销售人员是营销调研，策划、执行的载体，是形成销售策划力、决策力、执行力的基础，员工的培训不可或缺。

3．流程再造，我们可以画出我们销售组织每件工作的流程吗？可以说很多新销售组织是画不清楚，画不出来的，每件事请示，每件事凭领导心情，今天这么做明天那么做，完全没有“流程意识”，实际上“流程”就是“法治”中的“程序法”！按照法律理论的法理说法，没有“程序法”，那么企业“法治”的实施是很难保证的。

而在实践中，常常会出现：

（1）无“流程”或“流程”朝令夕改，没有上升到公司法制层面。

（2）流程问题缺乏，就造成的推诿扯皮往往演变成人事矛盾和内耗，而领导人在这个时候往往看见人事矛盾而忽视了其背后的流程问题，错误、低效率的流程长时间得不到解决。

4.心理学上讲,心理相同才会产生相容性,一般新组织磨合期都存在一个”情感强迫”期,如果在管理上僵化的体制,浓厚的官僚主义,漠视员工的心理需要,使员工没有安全感、归属感，势必会使士气不高影响工作，新组织的凝聚力无法形成。

四、从信息与知识的管理来看内部营销

信息沟通、知识共享，是一个销售组织进行知识管理所必需的，那么，一个销售组织必须有畅通的信息流，基于全面的信息，正确知识下的决策，才会是正确的决策。

在新销售组织往往存在信息不全面、知识不正确的问题，有的销售方案中“推销”观念贯穿其中，市场分析中运用知识不正确，挂一漏万，得出操作性不强或者无法操作的策划方案，所谓“望山跑死马”，很多方案从一开始就造成销售的失败。

很多销售组织建立“客户关系管理系统”（CRM），然而我们在对2461家企业调查中，知道CRM企业的只有220家，仅占8.33%，不知道的占91.67%。并没有意识到CRM是一种以技术为依托的管理思想、全新的营销管理手段和方式。

CRM可以分为三个层：即面向企业业务应用的管理标准，以客户为中心的管理思想，是综合数据库技术、数据挖掘技术、面问客户技术、图像技术、网络通讯等信息产品成果，是整合了管理思想、管理流程、信息技术的管理系统。

五、内部营销的实施

1．领导人通过培训，使全员掌握正确的营销观念，运用STP战略，即细分市场（Segmenting），选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）；

细分市场

市场定位

选择目标市场

这三者关系是相互影响的，市场细分的根据是消费者的异质性和同质性，从地理、人口、心理、行为、生理等变量，去划出一个异质人群，市场细分的准确，为选择目标市场和市场定位建立正确的平台，波特五种力量是选择目标市场细分的常用工具，通过波特模型的评价，我们选择目标市场可以有五种选择：
（1）单一市场集中；
（2）选择专业化；
（3）产品专业化；
（4）市场专业化；
（5）全面进入；

市场细分的错误导致“选择目标市场”的错误，当然，也必然造成“定位”错误，比如说将自己的“市场追随者”角色定位到“市场挑战者”角度，完全不顾品牌历史，自身条件就势必在“选择目标市场”时采用“全面进入”策略，造成资源无法集中整合，产生销售提升。

2．按照CS满足度倒推的观念，下一级为上一级的“客户”，实施“上一级客户”工作管理，可以用“员工满意度调查”和流程分析技术找出存在的问题并对症下药。

3．运用行为科学、组织行为学、员工行为学的观念来进行组织设计、工作分析，制定“岗位说明书”实施有效的员工绩效考核。

4．流程再造：评估与设计流程（人、财、物、产、供、销等），目的是缩短内部流程，提高效率，降低成本，提高客户满意度，提高销售业绩。

5．绩效考核的量化测算，设计合理的激励约束制度，降低成本，提高拜访成功率。

六、新营销组织内部管理第二阶段的实施工具—————6 Sigma

6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6 Sigma部分思想与TQM相似。6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。

树立6 Sigma理念

6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。 大多数企业处于 4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。 6 Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。 6 Sigma的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的 6 Sigma工具，同样的 6 Sigma语言。按 6 Sigma设计规划产品，是 6 Sigma成功的重要起点。传统观念设计占价格影响因素的5%，而 6 Sigma理念认为设计占价格影响因素的70%。

6 Sigma不仅专注于不断提高，更注重目标。通过 6 Sigma清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。6 Sigma不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有1,000个基层单元，每一基层单元运用 6 Sigma每天节约100美元，一年以300天计，该企业一年将节约30,000,000美元。
6 Sigma一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。6 Sigma水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。 6 Sigma的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般 6 Sigma的成员组成如下：

倡导者（Champion） :一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6 Sigma推行。主要职责为调动公司各项资源，支持和确认 6 Sigma全面推行，决定“该做什么？”，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。

黑带 ：为企业中全面推行 6 Sigma的中坚力量。负责具体执行和推广 6 Sigma。同时肩负培训绿带的任务。一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位也为全职 6 Sigma人员。
绿带 ：为兼职人员。为公司内部推行 6 Sigma众多底线收益项目的领导者。他们侧重于 6 Sigma在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。6 Sigma占其工作的比重可根据实际情况而定。

◎ 实施三部曲

成功的实施要求从以下几个步骤开始：

策略规划需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，做好必要的资金投入。在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要。那么到底需投入多少资金展开 6 Sigma才合适?一般需投入每年总营业额的0.1-0.2%。此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。在展开 6 Sigma的第一年，投入比例相对会高一点。

招兵买马阶段，通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定 6 Sigma项目人员招募、培训、推广计划。对于如何决定需要多少人做 6 Sigma，一般可以采用如下公式：黑带总数=公司每年总营业额（美元）÷1000,000；黑带主管总数=黑带总数÷10。 在培训推广阶段，需有切实有效的计划，全员参与。通用电气公司行政总裁Jack Welch在 6 Sigma推广初期，曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件，内容为“任何想在未来得到提升的经理人，必须在半年内完成 6 Sigma的培训。否则将无任何提升机会！”
最后，以通用电气为例：其 6 Sigma过程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

界定：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

度量：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。

分析：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认目前运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。

改进：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。

控制：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

实施 6 Sigma可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

事实证明 6 Sigma不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。当然 6 Sigma不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。

七、小结

新营销组织的生存和发展，一要观念对头，尤其是组织领导人；二要有全要素的思维来分析销售、策划和进行营销组织；三要有人力资源和组织管理的思路和方法；四要有科学的管理分析和测量工具；