按照科特勒的观点，营销是一个过程，是把产品从企业转移到消费者手中实现货币化的过程。正因为营销的过程性，决定了营销工作的连续性。这种连续性不但在时间上体现为营销是企业最重要的一项职能，是企业的一项持续性的工作；同时，营销的过程性还在空间上体现为从研发到生产到销售的不同环节的衔接。

除了过程性，营销还具有整体性。要实现产品从企业到消费者手中的转移，单靠连续性的工作是远远不够的。企业必须从满足消费者需求和应对竞争的角度出发，争夺消费者。争夺消费者的过程是企业全员参与的过程，要求企业各部门之间整体配合，也就是我们一直倡导的研产销一体化，整个组织建立起基于打击竞争对手的整体营销观。

营销的两个特性决定了对营销人员的要求—持久的激情和积极的团队精神。做为一项时刻充满挑战的工作，对于营销人员而言，激情和能力同样重要，如何保持营销人员不衰的激情是营销组织管理者必须考虑的一个问题。同时，营销人员的鲜明个性和长久的业绩导向形成的价值判断使他们单兵作战的本能大于同其他部门协同的欲望，如何使营销人员之间、营销系统同企业其他子系统之间有效协同,同样是管理者必须考虑的一个问题。这两个问题,或者说两个矛盾,在很大程度上影响着营销组织功能的发挥。解决好营销的连续性和营销人员激情衰退之间的矛盾、营销的整体性与营销人员个体行为之间的矛盾是企业营销绩效持续提升的关键。

那么如何来实现这一点呢？抛开理念认同、文化导向、有效激励等从对营销人员自身分析所得出的解决方案，从营销执行的角度来讲，是否有其他的途径呢？

分析企业的营销工作可以发现，企业的营销有阶段性的工作和持续性的工作之分。所谓持续性的工作，就是正常的销售与市场方面的工作，经销商管理、促销管理、消费者研究、市场调研等等。而阶段性工作，则是企业在非常时期的营销，譬如节假日促销，譬如行业的旺季销售。持续性的工作有相对固化的模式和流程，容易磨灭激情；同时由于清晰界定了部门的界限，往往不利于协同。而阶段性的工作通常更为复杂，有短期的明确目标，激情易于激发，企业内部更趋向于协同，但实施中问题更多，即使可以解决,但过后常常一切照旧。

所以,要解决营销的连续性同人员激情之间的矛盾、营销的整体性同营销个体行为突出之间的矛盾,就要解决营销的阶段性工作和持续性工作中蕴含的问题，就要把阶段性的营销工作常态化，把持续性的工作阶段化，打破二者的界限。这样，把持续性工作所隐藏的问题通过特定阶段集中释放出来，引起管理层的足够重视，寻找解决途径;把阶段性工作所集中体现的问题分散到持续性工作中逐个解决。

营销组织功能的发育依赖于流程和架构的合理化以及人员的身体力行。淡化持续性工作和阶段性工作的界限，把特定阶段常态化，把常态工作特定化，就能使流程更加顺畅，使营销队伍长久保持工作激情，从而保证营销组织功能持续稳定地发挥。