【问题】

“产品的交货期越来越难以控制，我们究竟该怎么办？”在给客户咨询的过程中，这个问题已经成为制造业的普遍反映和焦点，先看看如下让企业头疼的问题：

* 某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求，芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；

* 某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；

* 某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生产计划却难以安排了；

* 某个生产金属容器的企业说：产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机； 可谓“没有订单发愁，有了订单也发愁，看见订单做不了愁更愁”！

这个问题的出现并不奇怪，因为计划经济被市场经济所无情替代；因为卖方市场被买方市场所替代；因为按库存生产的方式逐渐成为按订单方式生产；因为大规模生产逐渐失去竞争能力而转向多品种小批量生产；因为客户不仅关心产品质量同时也关注产品价格和交货时间；更因为利润的驱动导致竞争的加剧等等，导致企业长期积累的很多经验和优势很快变的脆弱起来，管理也因为众多不确定因素而趋于复杂和难以控制。存在这些问题并不可怕，就怕很多企业心存侥幸而不能正视这些问题和不去寻找有效的解决办法，关于上述这些问题都牵涉到企业对提前期的改进，本文就如何减少提前期做相关探讨。 制造业的生产过程总体上可以归纳为如下图所示并根据相应阶段进行分析和探讨：

(上图）

【订单处理】

从企业的角度而言，希望订单越多越好，但是否每个订单都能够如期交货却不一定，所以企业需要对每个订单进行评审（并非指与客户的商务谈判，这些基本都与客户达成一致，主要是围绕交货时间和数量进行评审），否则企业需要承担违约责任，那就成了赔本买卖了。看起来，在这个阶段没有什么提前期可言，实际上其中大有管理文章。销售订单的审批，首先要知道企业已确定的生产计划，如果按照手工信息来审批，短则几个小时，多则几天，若是插单生产，情况更加复杂，计划部门要进行分析，对生产计划进行调整，看是否具备插单生产能力（设备资源、人力资源、原材料库存量和预计的采购计划等），因为很多的订单是穿插的，特别是生产工艺较复杂、生产工序多的企业在确认生产计划时更加困难，如果没有顺畅高效的订单审批流程和借助信息化手段，往往会耽误时间，从客户的角度而言，很难允许在价格、数量、质量、规格等都已经明确的情况下等上几天时间才知道交货时间，因为这直接影响客户的经营计划，所以首先要在订单审批阶段缩短提前期，哪怕在原来的基础上提前半天或一天，也是很大的突破。欲实现这个目标，实际上要改变计划部门与销售部门的协作关系和提高协作效率，如果计划部门迅速提供销售部门所需要的信息，不仅能够加快签定合同的周期，同时可以改善与客户的长期合作关系，这对于企业是致关重要的。

【生产计划】

生产计划的制定困难在于受到许多不确定因素的影响，比如小批量多品种需求之外，还经常出现订单的取消和更改（数量、规格等），更增加计划性的随机性，但没有计划的生产是难以想象的，正是因为这个矛盾加长了计划周期，导致不能及时交货。从管理的角度而言，生产计划的制定周期很难有实质性的改善，因为每个生产要素的改变都会影响计划的结果和实际生产的结果，手工排程和经验已经不能满足要求，所以需要从手段和应用工具上改善，而且已经过了理论的验证。 约束理论（Theory of Constraints，TOC）在企业生产计划的安排上得到了充分的运用，当然需要通过计算机系统实现，否则就象炮兵发射炮弹时先计算弹道参数再发射一样不可行。约束理论的创始人是E·M·Goldratt博士以一个简单但有效的类比来解释他的理论，即把企业比作一根链条，正如链条中的各个连结处共同工作形成了一个完整的系统使链条能够传送巨大的力量一样，一个有竞争力的企业各个分支和部门一起运作，为企业产生大量的利润。运用于企业生产，可以解释成在生产制造的运作中会在某处出现一潜在制约，即在内部供应链中限制生产率的环节，每个生产环节至少会有其中一种。制约环节也许是一个至关重要的工作中心，一个技巧娴熟的工人或是一种很难为生产制造预备的特殊物料。但不管是什么样的情况，运作的生产限制与企业是否有能力去有效地满足客户要求和适应鄹癯杀臼侵苯酉喙氐模笠当匦朐谡庑┫拗撇跋熘跋热タ刂扑恰Ｕ庋赥OC理论的先进排程管理系统（APS）诞生并获得持续发展，如全球最大的中型制造业解决方案提供商MAPICS公司在这个领域发展得尤为专业和成熟。

这样，计划部门能够在很短时间里（几分钟）综合考虑，按照每个客户的不同要求来确认订单的最快交货时间，同时将信息准确提供给销售部门和决策部门，同时模拟生产计划的调整和制定实际的生产计划，如此以来，计划制定周期将大大缩短，而且变的更加可行，从而实现了计划提前期的改善！

【采购计划】

形成了明确的生产计划，紧接着要确定物料需求和制定采购计划。实际运做过程中，采购部门不可能按照每个订单单独采购，否则会引起采购成本的增加和不合理库存，有些原材料和零部件需要进口，有些物料需要外协加工和生产，还有些物料的库存属于屏障库存，采购周期都不一样，如何保证正常的生产所需呢？过多库存占用太多资金，库存太少影响生产而耽误交货期，按照ERP中的MRP运算结果，往往只能作为参考，因为没有过多考虑企业的生产能力因素，在实际过程中，生产经理都会做调整，也导致采购计划的调整，结果降低了效率，如何解决这个问题，一方面从优化业务流程，完善意外事件的处理规范着手，一方面在运用APS的基础上再运行MRP，这样结果的准确度和可行性大大提高，实际上也就改善了采购提前期。当然，采购部门本身改变与供应商的协作关系也可以改善采购提前期，比如象哈啤集团对啤酒花的采购，啤酒花供应商采用寄售的方式，大大提高双方的效率，很多涂料公司也采取类似方式，在企业安装一些乳液灌，供应商根据企业用量随时补充库存，这样企业对关键原材料和零部件的使用就没有后顾之忧了。总之，要改善采购提前期，针对前图所示，不仅要改变企业内部的作业流程和规范以及运用信息系统，同时要完善供应链的管理。

【生产准备】

很多企业的产品种类很多，同一生产线生产或加工多种半成品或成品很常见，这样就存在生产过程中的生产准备阶段，比如刀具的更换、模具的更换、工艺路线和参数的调整、熟练工的安排、零配件在仓库的调换、化工企业存在设备、容器的清洗等等，也会对生产提前期产生影响。对于离散类制造业，尽量设计标准化的零部件是一个有效方式，对于象中央空调、大型机械设备而言，个性化需求偏多，几乎是每个订单都是有不同的BOM，这样需要在设计过程中更多考虑核心部件的标准化，还有许多非标部件，采用外协加工的方式将减少企业自身的生产压力，对提前期的保障起到加强作用。生产准备的周期直接与计划有关系，计划做得好，准备有序，效率高，因为有些行业生产准备很快，比如机械加工，但有些行业很费时，计划排得不好，无异于劳民伤财。

【生产加工过程】

然后进入生产、加工或装配阶段。以往的生产，希望相同的产品生产计划安排在一起，似乎减少了切换成本，但对于提前期而言有很多不利因素。如果整个只有一道或两道工序，或者产品变更很少的情况，当然每个订单或每个生产计划的生产批量越大约好，但工序多，工艺较复杂的企业，需要从订单的不确定性来考虑问题了。比如说，每个生产批量很大，而原材料库存不足就无法开工，或者后面的工序处于等待状态，这样加工周期变长，可以考虑将大批量调整成小批量生产，一方面可以保证生产的连贯性，另一方面如果订单取消或发生更改，可以减少损失，同时对于某些制造行业，还可以有效控制在制品的数量，对于资金积压、灵活安排生产很有好处。基于这些方式，必须借助于良好的信息管理平台，否则完全靠人工安排是难以实现的。另外，某些根据订单生产的企业，可以改变与客户的协作关系，也采用寄售的方式，这样产品的库存在客户处，根据客户的用量组织生产，变相成为根据库存组织生产，无论从客户还是企业本身都有利。因为按照现代制造业的发展趋势，尽量维护企业自身供应链的稳定性和灵活性，对于降低企业的运营成本是有效的。

【发运交货】

产品生产完成之后就是检验入库、发运交货的过程。发运管理有很多方式，如果产品出口则经历的周期更长。很多企业采用第三方物流完成发运，这个环节同样有许多潜力可以挖掘。

【ERP系统应用成果】

从信息系统管理的角度出发，为了减少提前期，企业可以在这些方面得到明显改进，如关键资源和物料需求的同步计划；通过APS反映动态提前期；逐渐达到无纸化交易；实现与供应商和客户实现互动的长期的默契关系，以压缩整个供应链的时间周期；改进中长期计划过程；加强设备管理和危机资产的管理。

对于提前期的减少和改善，直接意味着制造企业的快速应变能力加强，与其被动的受到市场需求的制约，不如实现企业自身变革的主动改进，因为减少提前期不是某个环节或某个部门的责任，而是整个企业的考虑，也理当成为增强企业竞争力的考虑，毕竟在质量、价格可比的情况下，提前期是客户的重要关注，客户也需要减少其产品到最终客户的提前期。因为汉道咨询已经发表过通向世界级制造的第一项修炼（如何降低运营成本）和第二项修炼（如何超越客户期望），所以本文将如何减少提前期作为第三项修炼，随后将有更多探讨性文章推出。