六西格玛来了！？

好奇、新鲜、兴奋、无知、不安、焦虑、犹豫、彷徨、惶恐……

数万名TCL员工，对这个总裁办公会议传出的新名词各怀心事。

流言传播得永远比命令快。

“与我们无关。”非制造领域员工暗自庆幸——这是有关质量提升的。

不幸地，正式消息是，制造、研发、人力资源、财务……集团每一个领域，六西格玛都要染指。

凡是涉及流程的地方，都是它的领地，包括思维方式。

“要洗我们的脑？”

“My god，Tomson.Li （李东生）被彻底国际化了。”

顽固势力暗下决心，不合作到底。

从2003年到现在，六西格玛这个捣蛋鬼在TCL都干了些什么？总倡导者是他？

国内形势大好、新兴市场的开拓进展神速、国际收购又让员工兴奋，公司发展得如此顺利，为什么要变革？

“未雨绸缪，寻求全球卓越企业最优秀的共同的东西。”李东生说。

彼得·圣吉说，今天的问题就是昨天的解。

“高速增长的企业主要由三个因素三分天下：市场外部环境和原因；管理团队和切入产业的时机以及资源配置的能力；竞争对手提供的机会。”TCL首席运营官（COO）袁信成这样解释。

在袁信成看来，在市场没有充分饱和之前，竞争对手或早或晚进入这个产业对于TCL来说都还有机会。在TCL，手机、空调就是这样的案例。

但袁信成并不是一个机会主义者，他知道，一个企业开始强大后，如果还只是依靠对机会的灵活把握，风险就很大。

1995年，还是副总裁的袁信成就开始在TCL彩电的全国分销体系内推广学习型组织这个理念。

这一次，还是由袁信成亲任六西格玛总倡导者。

“老板们”看上了六西格玛什么？“GE用了我们就用？摩托罗拉也不见得比我们厉害到哪儿去？”难道六西格玛很性感？

员工议论纷纷。

是的，你看，袁信成一开口就说“她”的好话。

还有卢广文被任命为六西格玛总监，在各个事业部总裁面前，一副“挟天子以令诸侯”的样子。

从2003年总裁会议上公布后，很长一段时间似乎都没有任何消息。

期间，人们迅速分成两派。

“干吧，快干吧！”拥护派已等得不耐烦；对于抵抗派，没有消息就是好消息。

袁信成和卢广文可没有闲着。在静悄悄中，有人看到，他们正在制定周密的计划，包括六西格玛的战略、实施步骤、推行阶段、达到的目标。

以文化的名义

太没有创意了吧？又是文化。

这个文化的内涵包括，一个共同的伟大的愿景和价值观。

TCL要向世界级企业进军。

李东生说，通过学习，形成多元、开放、互动的组织气氛，掌握知识，提高能力，适应激烈的竞争环境。

袁信成也看到，经历国内过度竞争之后，TCL已行进在国际化的快速干道，竞争不再是单个产业的竞争，挑战跨国巨头，必须依靠一个系统整体能力的提升。

可是这些，和六西格玛有关系吗？他能做什么？

通过六西格玛管理手段，改变思维方式、改善内部管理和提高工作效率，通过系统控制和流程管理的改善来增收节支。

经过2天的系统培训，各个事业部总裁似乎对六西格玛能做到的事情有了新认识。

但好戏还没有开始呢——有事业部总裁在培训中迟到，这似乎是无意中挑战六西格玛的权威。

组织培训的卢广文早就准备好了胡萝卜和大棒，他得到了李东生充分的授权——

迟到5分钟，每分钟以100元计算,罚款500元。

李东生允诺，将亲自参加六西格玛的培训。

没有参加培训的领导者在聚会的时候发现，开始听不懂其他事业部的同事和下级在说什么。

六西格玛成为一种办公交流语言。传闻说，在六西格玛工作中推行好的人将得到职位上的提升，被发现有管理才能的一线员工将可能得到发掘。

试点

六西格玛曾经遭遇这个组织和系统本能的抵抗。

袁信成比喻说，这相当于一个人肾功能衰竭时，需要换一个肾，即便是再强健的身体，再健康的肾，移植的时候，也会引起巨大的排斥，甚至出现死亡。

为了避免、减弱这种来自于组织和系统内的抵制，袁信成亲任总倡导者。

他参加几乎所有集团企业的动员会，在六西格玛项目，他说，在TCL，全员都是学生，从总裁到最基层的员工，都从ABC开始学习。

袁信成乐于传播一个和六西格玛相关的故事。

GE做六西格玛，在开始的时候遭到杰克·韦尔奇的反对——这个自负的家伙，对于不属于自己创造的一律不以为然——这可是有代价的，在企业巨头们聚在一起打球的时候，他听不懂别人的语言——他们都在谈论六西格玛。

当然，韦尔奇一旦反应过来，他的执行力的威力，又让别的领导者羡慕。

袁信成采取试点的方式，一则考虑减轻来自系统的抵抗的压力；一则是减少风险；另外是产生竞争，各事业部门主动申请，通过集团六西格玛管理委员会的批准将可以实施具体项目。

2004年4月，六西格玛项目正式启动，初步确定第一期项目：多媒体、国际电工、电脑和结算中心试点。

这一决策遭到空调事业部强烈的抗议——通过系统的培训，他们已经了解六西格玛将带来的好处，他只需把已经在课堂上提出的项目，经过分析可能带来的好处在现实中实现。

这是一个妙招，拥护者队伍渐趋扩大。

开始试点的五个事业部，展开项目调研、制定总体推进方案、变革现状分析。

2004年，六西格玛成为一个共同关注话题。

高效的流程、优良的品质、最低的成本，这些词语听起来都让人激动。

空调事业部副总裁胡立宪发现，六西格玛改进项目的成员，一开口就是数据和事实，

而且，他们不再用“你、我、他”了，而是用“你们、我们、他们”。抵抗者的声音越来越弱。

难题

并不是所有的进展都如想象中那样顺利。

项目启动后不久，巨大的压力也随之而来，有人生病、有人住院；有人痛哭流涕。

甚至影响到业务。

毕竟，不可能让竞争对手停下等自己完成变革再来竞争，变革和竞争的压力让人喘不过气；另一方面，成果还远远看不见。

3到6个月，六西格玛流程改进的最佳周期，看他们撑吧，反对者仍在一旁观望。

项目选择太广、选项定义不明确、流程分析不清晰、数据不准确，原因一个一个被分析出来。

症结找到后，项目似乎又开始正常运作。

对于选项过大的项目，在咨询专家的帮助下被分解成若干各小项目；项目选择的时间不合适的，改进时间往后推延。

在TTE中国利润区，副总裁曾燕玲希望解决的其中一个项目是新品上市太慢的问题。

这是一个一直困扰她的问题，此前也通过其他方式希望寻求改进，但找不到问题的根源，也找不到改进的办法，往往虎头蛇尾。

项目改善之前，新品上市率只有30％，经过六西格玛改造了设计流程，她逐渐找到良方，新品上市率提升到70％。

另外她希望解决的问题还包括作业成本高、流程效率低下。

曾燕玲的另外一个职务，TTE中国利润区的财务总监，这使她对财务数字极其敏感。

在项目推进过程中，她派出8个财务人员核算流程中的增益。

对于制造领域，成本很重要，但降低成本并不是最重要的——在别的企业成本同样无法降低的情况下，提高质量才是关键。

除了改进流程、控制成本、提升质量，六西格玛还能做什么？

他们在开始吹得那么神气，旁观者并没有完全放弃等待看笑话的想法。

分享

负责六西格玛项目的卢广文真正成了“红人”。

那是在六西格玛第一期项目成果公布之后。

来自于各个项目的回报让人喜笑颜开。

空调噪音降低、海运周期缩短、财务结算加快，这些，似乎都是原本无法解决的问题。

第一期六西格玛项目投入成本200多万元，取得收益2600万元；投入产出比为1：13；在接下来的第二期收益5700多万元，2004年，整个集团收益2亿元。

更重要的潜在收益是，六西格玛改变员工的行为方式。

一个参与六西格玛项目改进的员工说，因为流程改进的需要，作为项目Leader，他可以调动自己的上司、其他部门的领导，和这个流程所有有干系的人，以及资源——这是此前他根本没有想过的问题——管理自己的上司。

项目带给他的，他说，思维改变了，沟通能力提高、知识面拓展、潜在管理能力发现了。

说到自己因有成就被提升，他笑了。

李东生希望看到的——跨平台合作的机制产生了——这是学习型组织的影子。

他们考虑的是下一个问题，六西格玛的潜力有多大。

一个一个项目的解决，始终是百衲衣，只见树木不见森林，

他们希望TCL成为一个完整的系统，这个系统会思考，发现问题、提出问题和解决问题。

管理是一件充满魔力的事，原本大费心机的事情，一旦玩转之后——找到共同的愿景、目标、方式和路径——管理成为一件享受的事。

破诸侯升系统

在经过2003年下半年的宣导后，袁信成下一着妙棋，通过旗下各企业申报项目集团批准的方式，产生一个竞争的局面。

在初步选定5个企业做六西格玛项目后，空调事业部强烈要求加入——这种局面正合袁的意图。

经过充分酝酿的变革让TCL陷入一种持续的亢奋。

袁信成举例说，在参观空调的一个六西格玛现场会时，一个农村出生的工人——并不知道袁在现场——在讲台上汇报空调铜管接口环节改造成果是那么的兴奋。

袁说，他在上面激动，我在下面感动。

这个工人说，因为六西格玛，体现出自己的价值，在这个项目上，可以指挥领导，甚至可以调动其他部门的人。

这被袁信成表述为，推倒了横亘于企业中间的墙。

基于六西格玛的思维方式，事业部不再是一个个相对独立的个体，他们只是这个组织内的一个细胞。

在记者看来，这可能成为解决被外界诟病的TCL诸侯割据的良方。

袁信成说，在变革后，个人能力必须是基于和系统能力相适应的创造能力，如果和系统不相融合，对于这个系统而言，无异于一个健康的肌体长了恶性肿瘤，唯一的办法就是切除。

有制之兵，无能之将，不可以败；无制之兵，有能之将，不可以胜，袁信成用诸葛亮《兵要》概括。