企业生存的环境是个动态环境，企业在发展过程中总会遭遇各种各样的问题；对于企业来说，质量（产品质量和服务质量）是企业的生命：不求质量，无异于坐以待毙。但是，追求质量，就一定能保证企业蒸蒸日上吗？

请看AT＆T一卡通的发展现状：

1989年，AT＆T在保罗.卡恩的领导下，进军信用卡领域。

愿景：

在组织中员工得到充分的激励和授权，并为顾客服务的质量设定标准。

经营理念：

以无与伦比的服务来取悦“顾客”。

短期目的：

1、通过信用卡与电话卡的捆绑服务来促进长途话费收入的增长；

2、重新与所失去顾客的直接联系。

措施：

1、免除年度会员费；

2、向客户收取的透支利率为银行业优惠贷款利率；

3、建立极富创意的考评与报酬制度，并推动质量的提高及顾客的满意。

宣传手段：

1、广告用语：“一卡在手，走遍世界”。

2、时机：1990.3.26适逢奥斯卡奖揭晓。

变革的长期目的：

使一卡通在竞争激烈的信用卡市场拥有核心竞争力。

具体方法与措施：

1、精心挑选话务员；

2、开展标高超越活动；

3、以鲍德里奇奖准则为标准进行质量评估，并作相应改进；

4、与众不同的举措——全方位考评体系；目的：发现问题，解决问题，评估顾客得到的服务状况，奖励杰出表现；

5、 与本公司的竞争对手的顾客交谈，收集数据。

结果：

一卡通于90年闯入竞争激烈的信用卡市场， 93年夏便登上了行业榜首的宝座；开户数量达到近1200万；92年作为有史以来最年轻的公司，赢得了令人垂涎的马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖。

面临的挑战：

1、竞争者正在努力缩小差距；

2、高层管理人员对现有考评体系的许多根本概念提出质疑；

3、公司成长速度放慢，新的管理职位越来越少；

4、现行的考评体系难以持续改进——统计过程控制（SPC）的应用。

存在问题：

1）.质量达标压力无时不在，让人们不能有丝毫放松；

2）.公司持续改进的信念不断转化为对话务员越来越高的期望；

3）.考核监督体系的缺陷：

a、不能解决高效率与满意度之间的冲突

b、话务量增加，导致未达考评指标而与奖金无源

c、极高的期望与花样繁多的监督反馈在公司中造成相当大的压力

4）.设计公司政策的两位重要的高层管理人员（保罗.卡恩、弗雷得.温克勒）弃公司而去，透露出“上下不同欲”（意见不统一）；

5）.公司决策、制度此时应外松内紧，与时俱进：变革之后，应是固化阶段——固化并不是形式上的强化；更应该是身心的关照、理念的灌输；第二阶段应是由表及里的（内核、文化的）形成阶段；

6）.经营理念的惯性——一个公司一旦太在意、强调自己以前的成功做法，其决策就容易偏离正确方向；另外，公司中雇员是管理者的顾客。

质量如果只是一个目标，一个刻意追求（“偏执”）的目标，那么它就不能形成公司文化；如果要说是公司文化，最终也只是一种消极、抵触的文化；对质量永无止境的追求有可能会导致一种最坏的情形——整个组织运转失灵。

质量与奖励挂钩，在公司发展前期很有必要（“金钱的刺激作用不容忽视”）；但在后期，奖金只是起到保健的作用，不能达到激励效果（有的时候是理所当然的，没有的话反而会引起不满）。

公司对话务员的培训，主要目的在于提高其接听电话及处理顾客问讯的技巧；而8周中公司文化教育只有2天。现在的重点应放在文化、理念的灌输上。

其实，公司已经形成了自己的核心竞争力：

1、 激发员工主动性——最高管理层鼓励话务员参与到企业经营的方方面面（月度经营总结会，湖边恳谈会，合理化建议活动等）

2、 提供额外福利；设立奖励和表彰制度；举办各种庆祝活动；

3、话务员工作满意度高；缺勤率与流失率都很低。

关键是如何保持核心竞争力！

但是，公司高层走了弯路——考虑原质量考评：以日为基础，在经营上更注重短期效果。

后续变革目标：追求完美

隐患：提高质量标准之前，没有和员工进行沟通（员工心理准备不足，心理上的反差易造成心理上的抵触）；

且考评指标：

1、不能准确反映顾客对公司的真实看法，也不能反映公司的运营实际（内部的未达标并没有表现为顾客的不满意；顾客反映话务员态度不好，内部监听却未发现异常——缺乏关联性）；

2、与公司财务目标产生不一致。

后果：考评结果急剧恶化（奖金的激励作用保健化后的负面影响）。

对此，公司的解决方法：开展“三倍优质团队挑战”活动

评论：该解决办法不好。（只是为了顾及面子的权宜之计——不仅质量标准没达到预期目标，且支出增加，公司出现混乱——暴露出公司内部沟通不畅的问题。）

最后，公司针对变革的变革：

1、 建立内部质量部门，且更着重于正面强化；

2、 改变了对电话监督结果的处理方法，不只是报告错误，而是讨论与学习；

由此可见，在公司的不断发展壮大过程中，前期应该把工作重心放在质量上。有质量，企业才能生存，发展，员工才能快乐；后期应该进行公司文化的培育和灌输，工作重点放在员工身上——员工快乐，顾客快乐；顾客快乐，员工更快乐。有快乐，才能提高质量。