恒久的动力机制

企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，要么为企业带来利润，要么就是造成额外成本。你是否可以自信地说，你现有的企业文化服务于你的业务了呢？你能否说明你的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？

你也说不清？那就来看看企业应该如何管理文化。事实上，真正做到严肃对待文化问题的公司不多。大部分公司都不能有效地实施企业文化管理。

许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固、不易操纵。许多人一听说改变文化要花5～10年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。而实际上，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起那样长的时间，市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。

文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。

文化管理的原理很简单：创造有利于企业的文化。当然，这是通用电器的模式。你的呢？事实上，我们不得不承认：

■ 企业必须进行文化的革命。中国的企业面临着有史以来最巨大的、最易受损的变化。当今企业经营者所面临的最大挑战，恐怕就是在变革迅速的经营环境中为企业谋求生存与发展的机会。基本的原因在于：过去被证明有效的许多方法，现在大多失去了作用。世界正用前所未有的力量来否定自身。传统的、甚至仅仅是昨天还被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。现代的企业要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好奇心和创造力，乐观激进，永远变革。

■ 文化遍布我们的环境，文化也已经深深地根植于我们内心并影响我们的判断；不同的企业有不同的企业文化；文化还常常被忽略。

■ 从威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》到彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，企业的价值观在管理理论与实践中占有愈来愈重要的地位。根本的原因是：企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在，一旦企业失去了后者或者是形成了某种病态的文化，不论其当时的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，它很快都会陷入公司的危机之中。危机不是原因，而是结果。

成功之后衰败，创新之后怠惰——此一模式长久以来普遍存在于各行各业中。这不是地域的概念，而是全球性的通病。因此若想拥有永久的成功，必须变革文化。这些道理大家也都明白，做不到的原因是：人们对文化没有清晰的理解，我们还是应该把最基本的问题了解透彻。

文化与管理的关系

一、为什么企业需要建设企业文化？它与管理是什么关系？

企业管理的内容有五个方面：第一个是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；第二个是流程管理，解决运营效率的问题；第三个是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；第四个是战略管理，解决核心竞争能力的问题；第五个是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。

因而，企业建设企业文化，正是因为企业的持续成长需要文化来支撑。当然大家要正视一个问题，并不是所有的企业都要建设企业文化，只有需要探讨持续成长问题的企业，才可以进入企业文化建设的阶段和步骤。还没有把前面四个阶段管理做好的企业，是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。我们不能够仅仅问企业文化建设与管理的关系，而是要把企业文化建设理解为管理本身。只是企业文化管理更多是关注组织氛围，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识——形成共识的这个功能只有企业文化管理才能做得到。

二、企业文化是企业的核心竞争力吗？它如何推进企业的绩效？

企业文化并不是企业的核心竞争力，企业的核心竞争力有着非常清晰的定义。很多人之所以认同企业文化是核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业“个性”误解为企业与其他企业的差异化特征，之后简单地理解为企业文化是企业的核心竞争力！

文化是“人类为了适应环境所选择的生存方式的总和”，任何文化（当然包括企业文化）都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求。所以当我们看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行，这个时候企业文化会起作用，但是作用也仅限于让员工与市场的特征相吻合这个方面，不能够夸大企业文化的作用。企业文化对于推进企业的绩效方面，也是从两个方面发挥作用的：一个是当企业文化是以业绩为导向时，它会推动企业的绩效——我们称之为基于业绩的企业文化；另一方面，当一个企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到来自企业外部资源的支持，进而支持企业的绩效。

三、在这个转型期，企业文化也必须转型吗？一个企业怎么完成它的转型？这是否意味着企业文化的可塑性强？

企业文化要想符合时代的特征，也必须转型。刚刚改革开放的年代，时代对大家的要求就是改革、开放、冒险，敢为天下先，符合这一特征的企业都有了高速的发展，比如傻子瓜子等。到了20世纪90年代，时代的特征是务实、服务、品质，符合这一特征的企业发展起来，比如康佳、科龙等。而到了今天，时代的特征是国际化、速度、创新，符合这个特征的企业文化成就了一大批著名的企业，如海尔、华为、TCL、联想。

一个企业的文化形成是一个不断更新的过程，这也是文化本身的要求。我无法用简单的话回答你如何完成它的转型，就像中国今天在迈向现代化的过程中，如何实现中国文化的转型也是一个根本的话题——它是一个系统工程，需要从领导者到员工的共同努力。文化不断更新并不意味着文化的可塑性强，文化在根本价值的追求上是恒久不变的，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”——这是文化自身的特性。

四、大企业靠文化，小企业靠命令

这个说法在一定程度上是对的。企业长大了之后，更需要的是自我管理，更需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化成为管理的基本手段之一。小的企业因为管理幅度小，管理者能够直接管理经营的过程，直接命令和以身作则会更容易见效，因此，企业文化建设不是它的主要方向，主要方向在于基础管理。创业型和小企业应该用明确的行为选择来构建自己的企业文化，只要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚就好了。就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是“不准随地大小便”——国外学者觉得惊讶——但这恰恰是海尔文化的起点。

五、中国企业的企业文化停留在企业家文化阶段

中国大部分企业还停留在企业家代表企业文化的阶段，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。（见下图）

企业文化的发展之旅

不仅仅是这样，还有一个更需要大家关注的问题：在企业家代表企业文化的阶段，企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础。现实当中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人。我常常举例子说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工装的人恰恰是企业家，但是如果企业家不能够带领企业构建规则，那么这个企业的企业文化就没有了发展的基础——这也是为什么中国企业只是停留在企业家文化这个阶段，因为没有规则导向作为基础。

如果我们把中国企业做一个分类，那么大部分企业在企业家文化阶段，需要不断地形成规则导向；一少部分企业在团队文化阶段，具有以业绩为基础的文化，不再受个人能力和因素影响；更少的企业在企业文化阶段，实现了形成创新文化的组织能力；目前还没有中国企业具备竞争性文化，对于中国企业来说，企业文化还不能够形成核心竞争力。

如果企业已经进入到行业先锋或领袖的阶段，培育优秀的企业文化变得非常重要。因为在这个时候，企业面临的问题已经上升到了是否可以持续发展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，却是最持久的决定性因素，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖就没有基础。张瑞敏曾说：“海尔的成功是观念和思维方式的成功。”海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。

中国企业文化不是有没有真正热起来的问题，而是应该把企业文化热先放一放，大家回到企业管理的基本问题上来努力。企业的管理需要踏踏实实的基础，企业本身是一个实干的象征，任何务虚的东西在企业管理中都是会被淘汰的。

主持人语：毋庸置疑，发轫于西方的经济学、管理学、营销学已然对我们形成了学术覆盖。但是中国本土的实践特点，又要求我们必须考虑中国特色。那么，中国的儒家文化、江湖文化等传统文化，较之于西方的人本文化、竞争文化，谁为“体”、谁为“用”，才能贯通中西、最终形成洋溢着时代气息的中国企业新文化？