以往供应链上各企业之间是一种交易导向的竞争关系，双方通过讨价还价确定最终的交易价格，进行着一种“输—赢”模式的零和博弈。近年来，激烈的竞争态势使企业意识到供应链合作的重要性，致力于和供应链上的企业保持紧密关系。然而，供应链上各企业之间的关系并非越紧密越好。关系过于松散，供应链的不确定性增强，供需的时间、数量和质量都无法得到可靠的保障；但关系过于紧密、组织过于僵硬便会将企业牢牢套住，使其难以对动态的环境做出灵活反应。供应链上的整合营销传播要达成整体最优的效果，必须寻求一种最优的关系类型，即在稳定和灵活之间寻找恰当的均衡，建立一种“双赢”的共生型态。最优的关系类型的塑造从供应商的选择开始，经由组织整合和信息化整合得以最终完成。

　　一、选择“和谐”的供应商
　　
　　 有关供应链的研究表明，审慎地挑选供应商非常重要。Harland etc.（1993）进行的研究发现，挑选供应商进行得越系统、科学，供应链系统的合作在广度和深度上都更为成功。
　　
　　 考虑“和谐”标准有非常重要的理由：供应链上多个企业的活动都整合到了很大的程度，供应链上的某一脆弱的、不可靠的关系将对整个系统构成巨大威胁。
　　
　　 组织的效果是由组织的各部分相互咬合的程度来衡量的。如果将范围扩大到多个组织之间，则组织间系统的效果由不同组织相互咬合的程度来决定。组织的一个主要功能是完成从输入到输出的转换：工作、员工、组织安排以及信息管理，而其各个构成要素之间必须相互和谐。从多个组织构成的系统来看，就意味着一个伙伴企业的需求、目标、结构必须和另外的企业一致或者相似，以保证合作的成功。根据Nadler etc.的组织和谐理论，以在组织特征方面的“和谐”为标准选择供应商大大降低了建立和保持伙伴关系的成本。组织的相似性能使供应链上的联系更为密切，能够帮助系统通向成功。在这里，“和谐”也有“合适”、“相似”或者“合作”等意思，专指组织和谐而言。
　　
　　 寻找双方组织特征中的一致性无论对中心企业还是外围企业都非常重要，为了减少风险和不确定性，选择的合作伙伴往往要求企业文化相似甚至连企业规模也相近。Rebecca就伙伴关系提出了大量的“和谐”要求：管理风格、对变革的领导、远景、对技术发展的设想、决策模式、价值观、革新的观念、对管理信息化的态度。

　　 总体看来，所谓和谐首先就是要求供应链的各企业之间要有一致的战略取向，然后还要有足够的物质和人力资源保证战略的实施。组织结构和企业文化的相似可以大大提高沟通的效率，降低协调成本。

　　二、组织整合必须选择最适当的方式
　　　　
　　 供应链上的各企业正从开放的竞争向更大的由各种合作形式组成的连续统一体中移动，不同的企业之间可以有不同的合作程度和合作方式，其目的、期望、最佳的行动方式以及取得的效果都有所不同。这意味着供应链上的企业在组织整合问题上可以有多种选择，应该突出“柔性”的特点。
　　
　　 供应链上的组织整合可以有多种形式，如网络组织、战略联盟、特许经营、合资、控股、收购、兼并以及各种非正式、具有弹性的协议。这些形式处在“市场”（Markets）与“科层组织”（Hierarchy）这两极之间。以股权为基础的整合形式（股权式整合）是指供应链上的企业之间相互持有股份或共同投资设立新的组织实体，属于科层组织，其治理结构比较复杂，控制力也较强；其他以契约为基础的整合形式（非股权式整合），比较靠近市场，不需要建立新的组织，各企业之间相对独立，控制力较弱。
　　
　　 供应链上的组织整合能通过“套牢（Lock-in）”供应商或客户的方式保持链上企业之间关系的稳定。套牢，是指企业进行品牌、技术或关系的转换，必须付出相当大的成本为代价。套牢起因于资产专属性（Asset Specificity）所衍生的转换成本，转换成本越高，套牢越深。组织整合的各种不同形式带来不同程度的资产专属性，当其引致的资产专属性愈高，供应链上企业相互依赖的程度也随之提高，它们越倾向于维持彼此的合作关系。
组织整合能够减少投机行为的发生，从而降低相互之间的交易成本。这是因为一旦供应链上的企业确定了伙伴关系，建立了相应的组织机构并以此为基础转换供应链的整体运营模式之后，在一定年限内必会维持稳定的合作关系。倘若在此期间内关系遭到破坏，则链上企业便会面临着投资无法收回的困境，并且会因为无法找到合适的合作对象而蒙受损失。
　　
　　 套牢可能带来的负面效应就是使企业缺乏灵活性。当伙伴企业跟不上发展的步伐或者市场上有更好的合作对象出现的时候，企业往往受制于巨大的转换成本而很难进行更换。同时，套牢也不利于企业向其他业务市场的扩张。
　　
　　 竞争环境的急剧变化决定企业和其供应商的关系是动态发展而非固定不变的，他们是达到目的的手段而不是目的本身。因此，供应链上的企业必须选择最适当的组织形式整合相互之间的关系。这种组织形式可以是从市场到科层组织这一连续统一体中的任何一点。偏向市场化还是偏向科层组织，要根据供应链整体战略的需要以及该企业对供应链的作用大小来决定，要针对不同的合作伙伴选择最优的组织整合形式，其最终目标就是在稳定和灵活之间保持恰当均衡，寻求最低的交易成本，使整条供应链能以最低的成本让出最大的价值给顾客。

　　三、信息化整合
　　
　　 在供应链的基本框架中，企业内部系统主要考虑的是企业内部不同部门之间整合的形式和程度；而企业外部系统考虑的是不同组织间的信息、产品和服务的交换以及相互关系。企业和其供应商整合的程度高，外部系统的复杂性减少，而内部系统的复杂性增加。因此，供应链上的企业应该借助信息化将内部和外部系统有效地整合起来，实现整体最优。整合后的供应链能大幅提高以下职能的效率：①数据库管理——将标准化的数据储存在一个动态的数据库，使其在整个供应链上顺畅流通；②业务流程管理——训练、组织、激励供应链上的管理者，形成一个协调的团队，分享知识与信息；③互动管理——知道在什么时候及使用什么方式与链上的合作伙伴进行沟通，有条理地管理这些互动；④顾客生命周期管理——经由每一阶段的关系追踪顾客，由最初接触、建议、合约、协商、承诺、交货、安装、回馈到再次销售。
　　
　　 具体而言，所谓信息化整合指的是供应链上的企业把通过电子商务、因特网等所得到的相关信息，经过网络数据中心(IDC)的统计与分析，以跨组织的网络系统与合作伙伴进行沟通，同时运用企业资源规划（ERP）系统及供应链（SCM）系统连结，与所有伙伴企业的数据进行共享，在企业内部和企业之间通过网络进行协调，建立顾客关系管理机制并完成向新的经营模式的转变。
　　
　　 信息化整合的基础设施是跨组织系统，它所涵括的技术与工具包括了电子邮件(E-mail)、企业内部网络(Intranet)、企业之间网络(Extranet)、因特网（Internet）、企业资源规划(ERP)和顾客关系管理(CRM)软件、电子交易标准等。供应链借助IOS进行信息化整合的初衷是对供应链提供信息支持。这促使我们必须从一个更宽广的视野看待信息化整合：它整合的内容不仅包括传统的供应链上的信息系统，还包括整条供应链上企业之间的合作机制和相互关系。