地处东北边陲的国有大型煤炭企业黑龙江鸡西矿务局，是有着50多年历史的国有大型企业。几年前，由于管理混乱、经营漏洞百出，年亏损额高达10亿元，面临着严重的生产、经营危机。其中漏洞最大、问题最多、管理最乱就属原矿务局供应处。管理漏洞、财务漏洞、采购漏洞、领料用料漏洞比比皆是，整个供应处就像一个大的“漏斗”，每年采购的3亿元物资只能保证全矿30％的供应量，甚至还在1998年创下了吨煤材料费47元历史新高。

　　但到了2003年一季度，鸡西矿业集团就实现了十年来的第一次盈亏平衡。更让人没想到的是，当年问题最多、漏洞最大、管理最复杂、混乱的集团供应处竟成了这次扭亏的大“功臣”。

　　不久前，笔者在黑龙江省做企业信息化调研时，有幸对鸡西矿业集团供应公司（原矿务局供应处）做了一次深入的探访，此次探访让笔者再次看到了信息化对传统国有企业改革所具有的深刻的现实意义。

　　“黑金”的物流“漏斗”

　　焦煤是煤矿资源中含煤量最高的一种，素有“黑金”之称。黑龙江的鸡西正是我国焦煤资源含量最丰富的地区之一。而鸡西矿业集团也因每年近千万吨的焦煤开采量，而成为我国几大煤炭生产企业之一。

　　在鸡西矿业集团每年的焦煤开采过程中，需要消耗数亿元的物资。而担负鸡西矿业集团物资采购、供应、管理的正是鸡西矿业集团供应处。每年3个多亿物资的采购权，使其很自然地成为众多供应商关注的焦点。也正因为如此，它也成为了各种权力和利益的焦点。控制得好，它是企业的“守护神”；控制不好，它又是企业效益流失的“漏斗”和“黑洞”。不幸的是，在1998年的鸡西矿业集团供应处，恰恰由于物流管理的混乱成了鸡西矿业集团一个填不满的“漏斗”。集团在物资采购、企业内部管理及财务各方面都存在着大量问题。

　　为改变这种局面，鸡西矿业集团在极其复杂、混乱的环境下，对供应处的领导班子进行了调整，任命田连成出任供应处代处长，对供应处进行全面整顿。

　　ERP入主供应公司

　　时间到了2002年，随着集团公司生产经营形势的好转，公司通过强化经营管理有了一定的资金积累。而此时的供应处也改制成了供应公司，田连成由处长变成了经理。在这几年中，田连成带领供应公司领导班子顶住了各方压力，对企业的管理制度进行了大胆的改革。出台了34个方面的规章制度，逐步健全企业内部管理体系，使企业的管理基本上实现了规范化、制度化。而此时，新上任的党委书记郑彤然对田连成的企业管理网络信息化的想法，给予了充分支持。在资金、制度都具有了一定基础的情况下，供应公司的网络信息化建设终于纳入了公司的日程。

　　消息一出，不少公司纷纷登门洽谈。通过筛选，公司将一些实力较差、项目实施能力较弱的公司首先屏蔽掉了。并对余下的几家公司进行了反复斟酌。其中，哈尔滨用友各方面综合优势比较明显，但它的价格比其他几家相对要高。谈判中一度陷入僵局。但一方面考虑到用友的产品品质和功能比较符合自己的需求。另一方面用友毕竟是国家认可的国内软件第一品牌；即便出了问题，也比较好交代，不至于招来太多的非议。经过双方协商、让步，终于达成了共识。用友的U8 ERP产品终于得以入主供应公司。而田连成期盼了4年的信息化工程也开始浮出了水面。

　　为了确保项目的顺利实施，哈尔滨用友公司派出了公司最精干的实施工程师王立宪负责供应公司的项目。而供应公司党委副书记渠敬海也亲自挂帅担任项目经理，直接负责项目的管理。

　　企业尝甜头

　　短短一年过去了，用友ERP软件的运行给供应公司带来了显著的变化。首先，在价格控制上，数据库设定了最高限价，高于最高限价的物资，计算机拒绝处理业务。在库存管理上，给定了最高储备量，高于最高储备的物资，将无法入库进帐，各种人为因素在信息化和软件系统面前都无计可施。计算机认制度，不认人；认指令，不认命令；认程序，不认人情；认标准，不认权力，任何人无权改变计算机的程序。通过计算机管理终于堵住了“人情风”、“关系风”。同时也将领导干部从“人情风”、“关系风”的压力中解脱了出来。

　　其次，网络信息化把无数个信息

　　“孤岛”联成了一个畅通的网络，信息共享的自律行为代替了暗箱操作导致的投机行为。在员工处理日常业务中，对内对外，都是一套程序，一套指令，依靠计算机无法更改的逻辑运算方式，按照程序化的认读、确认、拒绝指令进行操作。人人都以铁标准，固守着铁制度，恪守着铁纪律，来确保企业的效益不流失，从而形成了与市场无缝对接的物流管理系统。在此期间，员工的收入不减反增。

　　第三，网络信息化拓宽了企业的信息通道，扩展了领导科学决策的思路。自2002年应用以来，供应公司信息中心每月都把所需物资的市场行情及时下载并传输到各业务科室，使公司的采购人员随时把握市场信息，始终掌握买方市场的主动权。例如：去年公司在网上得到钢材、油脂、橡胶制品、有色金属、各类配件的信息后，进行分析、研究，确定了公司物资招标会的时间，为企业降低采购成本，提高经济效益创造了有利条件。2002年底，集团的吨煤材料费首次降到了22元，2003年第一季度，吨煤材料费又降到了20．27元，在全国同行业中达到了较低的水平。

　　此外，信息化实现了资源共享，节省了大量人力，提高了工作效率。