一、济南烽火

　　在济南商界最引人注目的事件莫过于三联、国美的商战了。2002年1月1日，当国美开元、八一商城在济开业之时，一块200平方米的硕大广告牌“买家电到三联，网上购物更省钱!”却插在了开元店的头上。在该商城东西两侧近百米的范围内三联新开设的No．51、No．52两个家电网络便利店，则于2001年12月30日率先开业。从阵势上人们不难发现，两大巨头短兵相接、正面交火的态势已不言而喻。目前，国美、苏宁、三联号称国内家电经销“三巨头”。而济南则是三联的大本营。在这里三联已占据家电市场70％的份额。此次国美人济无异于在三联的后院点火。那么，自1999年国美走出京城开始对外扩张以来，一向闯关夺隘、所向无敌的国美，这次与三联交手还能如愿吗?在扩张中，国美惯用的法宝现今与三联过招还能灵验吗?在山东尤其是济南，国美梦想得到50％的份额能够实现吗?

　　二、商家背景

　　为分析及预测的需要，我们有必要先简单回顾一下三联、国美的发展史。

　　三联集团的前身是一个严重资不抵债、濒临倒闭的集体小厂。目前已发展成一个拥有员工3万人、总资产60多亿、净资产30余亿元的大型企业集团。自1985年诞生至今，三联集团大致经历三个大的发展阶段。第一阶段是商业文明期(1985-1991)。在该时期三联摒弃了“百货大楼式”的商业模式，创造性地开展了家电专营，培养出一个济南家喻户晓的明星企业——三联商社。1992年成功闯进全国商业50强。第二阶段是规模扩张期(1992-1995)。在三联“区域发展战略”和“资本战略”的指导下，自1992年开始，他们用管理体制、营运模式、发展思路等文化因子去整合社会上的物质资源。短短数年时间就发展为跨地区、跨行业、跨所有制的大型综合性企业集团。第三阶段是产业起飞期(1996年至今)。在积累起庞大的经济资源之后，三联开始进行资源的重新组合，培育集团的骨干产业。从1995年下半年开始，集团进行大规模的产业调整，建立起以集团为投资中心，其控股的各法人公司为利润中心，各公司下属的子公司为成本中心的管理体制。产业的重组也使三联集团的商贸、房地产、电子信息、旅游等产业迅速成长起来。就商贸而言，从1996年开始他们启动“双百连锁工程”，即在省内发展100家连锁店和维修站。目前，三联商社在全省的市场占有率为40％，在济南则占绝对优势。在与商贸有关的电子信息领域，三联也取得了战略立足点。1998年他们开通了中国第一条商用宽带多媒体信息网——百灵网。目前该网正覆盖济南，同时向青岛等城市拓展。

　　1987年1月1日国美在京诞生。当时它只是位于北京珠市口100多平方米的一家小门店，经营进口家电。在卖方市场时，其创始人黄光裕就确定了薄利多销的经营策略。该策略一直是国美的立命之本。1993年后他开始对连锁经营进行探索。当1996年以长虹为首的国产家电崛起后，他们开始摆脱一切中间商，创造与制造商直接合作的供销模式。国美与多家生产厂家达成协议：厂家给国美以优惠政策与价格，而国美则承担其经销责任，保证相当大的销售量。由于国美经销的家电价格低，服务好，1998年在北京的市场占有率已达到54％，并赢得“买东西到国美”的口碑。1998年底，国美制定了向外埠扩张、在全国建网的发展计划。1999年7月10日，国美首先进入天津，打赢了天津十大商场阻击战。之后，胜利挺进上海、河北等地。2000年6月，因击破“彩电联盟”最低限价，国美开始引起全国媒体关注。此后，国美修正了年初制定的休整计划，决计提前加速向外埠扩张。尽管所到之地国美大多遭遇当地商场的强烈抵制，但在2001年年底前它还是顺利杀入成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛。这次来济是国美在全国建立的第10个分部。国美计划到2003年在全国建成连锁商城150～200家，年营销额超过100亿，争取成为中国最大的家电连锁企业。据说，国美电器隶属于北京鹏润投资公司，该公司涉足房地产、商业、娱乐及IT产业，实力雄厚。由于国美很少谈及鹏润，鹏润与国美的关系往往给人神秘之感。

　　应该说，迄今为止国美攻城掠地所取得的胜利，实际是其家电专营对“百货大楼式”的商业业态革命的胜利。这次来到济南与深谙家电专营的三联相遇，可以说才真正棋逢对手。与高手过招方能显示国美本色。但从两者的背景资料看，此次泉城之行，国美怕是不会一帆风顺。

　　三、商战蠡测

　　首先，从价格上分析。

　　近年来在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相联的。低价是国美的命门，也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理论是：销量越大，进价越低；进价越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场时，它靠勤进快销，大批量包销、定制，招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。近年来国美主要运用低价武器，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美“价格屠夫”、“疯狂杀手”。那么，这次到济南其杀手锏还有威力吗?

　　应该说，1997年三联就提出的“六项承诺”，其中“差价赔偿”、“缺货奖励”的规定，有效地抑制了国美作用的发挥。所谓差价赔偿是指三联售出的16类家电商品，凡价格高于本市其他零售商当日价格者，三联按差价的双倍赔偿；七日内按差价赔偿。缺货奖励是指凡属家电类商品在全国范围内合法有售而三联无货，能提供供应商详情者，三联给予奖励；如顾客购买该商品，三联将在规定日期内按进价提供。这两项承诺实际使国美除专供机型之外的绝大多数商品，包括与三联经营的品牌、商品型号相同或不同的，其价格都在三联的监控之下。三联售出的商品不会出现价格高于国美的现象。这就彻底抵消了国美的竞争优势。不仅如此，随着三联网络店的开业，由于省掉了场地、人员等费用，三联网上商城的价格低于所有零售卖场3至5个百分点，消费者在网上下定单购买三联的商品必然低于国美的价格。这就是为什么国美入济几个月来，在济南商界人们一直未看到类似天津、沈阳等城市所出现的过激行为。要真是这样，原来握在国美手中的价格利器，一旦掌握在三联手中，鹿死谁手就很难说了。

　　其次，从服务上分析。

　　国美发展到现在的规模，主要得益于价格和服务两张王牌。这两者是国美营销战略的优势所在，也是其扩张中战胜对手的“双刃剑”。正是靠它们，国美在京城赢得了良好的口碑。从服务上说，国美的优势服务主要体现在其八项承诺中。这包括：①免费咨询和投诉。②免费上门设计。③免费送货人户。④免费上门安装调试。⑤免费培训商品知识。⑥不满意退换货。⑦先行赔付。⑧有奖投诉。

　　但是，如果我们认真研究三联“每走一步，首先想到的是顾客”的理念，考察其从创业伊始的“微笑服务”，到“优质服务”、“魅力服务”、“100-1=0的无缺陷服务”，再到今天的“个性化服务”、“全员服务”的整个发展历程，仔细比较其“六项承诺”与售后服务平台(安装、送货、维修)的保障体系，我们会发现，在三联的服务中，国美做到的，三联早就做到了，国美做不到的，三联也做到了。这突出表现在三联在1989年1月10日就提出并且独家实行了10多年的“家电保修终生”的承诺中。为此，三联投巨资建立了全国规模最大、技术水平最高的家电维修中心。依托该中心他们在省内建立起18个直营维修站，100多家特许连锁维修店，专门负责三联家电的售后服务工作，彻底解决顾客购买家电的后顾之忧。要知道，在当前企业竞争激烈，家电企业的市场淘汰率居高不下时，面对厂方倒闭、停产、撤柜等带来的压力，如果主要依靠厂家保修，商家没有终生保修的体系，消费者的长远利益是难以保证的。正是三联家电每年投资近500元万打造出的售后服务安全屏障(这在同行内没有第二家)，才使60％的顾客在做购买决策时选择三联；也正是维修中心良好的服务，不断维护和扩大着三联家电在消费群中的忠诚度和满意度。“中国家电第一店”的美誉显然是与三联的服务分不开的。如果说低价是国美的立命之本，那服务则是三联的立身之基。过去，三联靠服务赢得山东40％、济南70％的市场份额。今天，服务仍将是三联市场竞争的最好利器。这样说来，一段时间，起码在近期，国美在这方面要落后于三联。

　　第三，从商誉上分析。

　　这次国美来到济南开拓山东市场，这对山东顾客来说显然有一个认识接纳的过程。在北京，经过12年耕耘，国美已在当地赢得声誉。但这对山东来说则不尽然。近年来，人们知道的国美是一个手提价格大棒，四面强势出击的“杀手”形象。对一般消费者来说，2000年的“彩电峰会”才使国美的名字映人人们的眼帘。对其美誉度人们有个认识过程。在这一点上，经过17年对服务品牌的精心打造，三联则在山东尤其是济南消费者中赢得了良好声誉。它在社会、政府、金融、市场信誉等领域所积聚的商誉资产，已形成巨大的品牌价值。对此，在一开始国美与三联是没法相比的。单就这一点来说，国美想把三联的顾客拉过来，迅速打开山东市场并不是件容易的事。此次来济，国美一改往日做法，首次把服务与价格王牌齐发，足见其开拓山东市场的良苦用心。

　　第四，从商业业态模式上分析。

　　自创业至今，国美与三联都没有选择“百货大楼式”的商业模式，而是创造性的开展了家电连锁专营。由于家电专营在数量、成本、价格、服务等方面所形成的局部优势，在北京和山东它们都战胜了当地百货大楼式的商家。但如果把它们两家的经营模式做进一步的比较，我们会发现，在如下三个方面三联明显占优。一，从经验看。由于三联搞专营是在1985年，搞连锁是在1987年，都早于1987年和1993年国美的探索。故三联积累的相关经验显然要丰富于国美。二，从数量看。自1987年三联开始在山东东营投石问路，建起连锁经销部起，经过10多年发展，目前在省内已建起以济南为中心，先城市后农村，以18家直营连锁店为主体，80余家特许经营连锁店为网络的三级连锁体系。而国美，据其 2000年最新制定的扩张计划透露，同年它在全国建立了45家连锁店，2001年据说已达到80余家。从数量看，如果三联算上其网络店的数目，其连锁店的总量远远大于国美。这就使三联在与国美的竞争中能取得明显的竞争优势。难怪国美开业第一天，与其600多万的营业额相比，三联会超过其1000万。三，从局部优势比较看。目前，国美在山东总共建起几家商城。而三联已在全省建立百家连锁。在这里三联的比较优势是明显的。再看济南，三联凭借济南中心店、与上海联华的合营店及52家网络店，与国美的 2家商城竞争，其集中资源所形成的局部优势更是显而易见。

　　另外，三联在“领先半步，进入无竞争领域”的理念指导下，紧跟时代潮流，运用互联网技术和百灵宽带网条件，已于1999年12月28日建立起三联家电shop365网上商城，开启了山东商业业态革命的先河。2001年1月6日，三联家电 shop365网络店的成立，实现了传统商业与电子商务的完美结合。由于几十平米的网络店能起到现在几千平米大商场的作用，且人员、物业、仓储成本可以大幅度降低，可以预见其将来会有巨大的竞争力。由于目前国美所采用的主要还是传统的商业经营模式，这就使三联在竞争中已领先于国美。难怪面对好战的国美，29岁的济南家电商场总经理王咏静总是气定神闲地说：“我们从来不评价对方，我们只管做好自己的事，三联已进入无竞争领域。”

　　第五，从成本费用上分析。

　　先看开店成本。在济南，三联除中心店外，所开设的主要是网络店。三联人算过这样一笔账，每个网络店10台电脑、10个人，再加上房租，一年的费用也就是 8万元左右。这属于三联模式的低成本复制，扩张速度极快。在去年三联共建52家网络店，总成本400多万。(三联在特许连锁店的建设中，由于充分利用了管理、品牌、商誉等无形资产，其发展之路也是低成本的)。而国美建一家2000平方米的店，每年用于场地、人员的投入就要600～700万元。目前在济南开了两家，成本近1400万元。三联网络店的成本优势彰显出来了。再看运营成本。国美是向全国扩张，最远打到了西南成都。在所到之地，一般每省也只有几家商城。这样，与三联主要在省内配送相比，国美大批量采购，远距离配送，显然运营成本要高的多。当价格优势被三联抑制住以后，随成本提高，国美的收益就可想而知了。

　　第六，从与厂、商关系上分析。

　　就目前与厂、商的关系，国美不及三联。先从与生产企业的关系看。尽管表面上国美说它与长虹、康佳等生产企业的关系密切，但从国美打破“彩电联盟”后，长虹等生产厂家曾宣称将对国美停止供货，以及国美招标采购中，厂家感到其开价和条件对生产企业已是极限等现象看，在表面的和气背后隐藏的是特定时期厂家的无奈和不满。而三联，从前些年它未卷入济南商界“长虹彩电罢售事件”中，我们可以看出其做事的原则。再看与商家的关系。从国美走出京城开始，所到之处人们看到的都是遇到当地商家的阻击。而三联无论在山东还是在河南河北发展，有很多都是迎合了当地商业摆脱困境的需要。如三联实施百家连锁工程的规划，恰好与处于困境中的县级商业企业对科学管理技术和充足货源的需要一拍即合，从而形成势如破竹的发展态势。常言道，和气生财。厂、商关系也是企业生存的重要因素。在厂家为销路而发愁时，可能会对商家俯首称臣。如果情况变化，他们绝不会是现在这副样子。看起来三联则有自己的长远打算。

　　第七，从经营风险上分析。

　　任何企业的经营都存在风险。但因风险防范措施不同，则有大小强弱之别。这次国美来济，除存在上述几方面的风险外，还在资金、连锁模式选择、产业组合等方面存在风险。这里，主要谈三方面风险。1、连锁模式选择的风险。国内企业在连锁经营网络的建设中普遍的倾向是：短期、快速、规模化，沿用的发展模式通常是依靠自身资源的配置能力单一繁殖。结果是资源配置能力的培植速度滞后于连锁网点的繁殖速度。随着网点的迅速增加，企业的经营风险也同时产生并进一步加剧。这一点国美也不例外。而三联由于采用了“中心辐射发展模式”，利用自己有形与无形资产去整合社会资源，这就克服了上述矛盾，有效地化解了经营风险。2、战线过长，力量分散的风险。在构建连锁经营网络时，三联坚持把发展重心放在省内，实行本地区优先发展战略。待条件成熟后再图对外扩张。它认为这样做的好处是：近地区、小范围发展能最大限度地利用地区优势，如地方政府给予的政策支持、地理位置优势、省内发达的公路交通网络等；可以最大限度地降低发展初期因组织和业务失控而造成的经营风险；降低物流成本。而国美在羽翼未丰时，就加速向全国布棋，由于一个个孤立的棋子难以形成雄厚的实力，不能握起拳头打人，造成其优势的丧失。3、产业组合的风险。由于鹏润一直罩在神秘的面纱之中，它与国美的关系人们不得而知。其多元化经营能为国美化解多少风险，人们也不得而知。从国美对外讲目前其发展主要靠自有资金看，至少目前鹏润对它的支持并不大。国美主要在搞单一的商业经营。在目前商业竞争激烈情况下，其单一产业的风险是显而易见的。在商业竞争中三联有一策略，叫做“让利不让市场”。可以想见，为了市场，三联可以陪着国美打价格战而不要利润。

　　第八，从性格作风上分析

　　比较国美与三联的性格和经营作风，人们能明显地感到两者的不同。一个喜动，好战。如国美电器业务总经理李俊涛所说的，对于三联“国美不敢轻敌”，但“我喜欢打仗”。而三联则持重、稳健，作风扎实，不善张扬。这次两强相遇，是典型的动与静、刚与柔的较量。究竟结果如何我们只能拭目以待。但对远道而来的国美，笔者要说，一路走好，多多保重!