2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特(Kmart)百货公司申请破产保护，从而成为美国历史上根据破产法第11章提出破产保护的最大零售商。凯玛特在一份声明中称，它已经得到摩根大通、波士顿金融公司和通用电气等多家潜在债主20亿美元的资金援助。从而不致于重蹈日本八百伴一败涂地的覆辙，仍可继续经营它的2114家连锁店，但后续工作将是全面重组。无论重组结果如何，与凯玛特有关的供应商、银行和分销商都不可避免地面临凯玛特的巨额债务牵连。 　　

如果说日本八百伴的破产，是个老掉牙的“家族式企业，投资管理不当”的个案。以低价位综合商店定位、较早开通连锁经营体系，在七十年代就鹤立鸡群的现代企业凯玛特，何以走进了风烛残年。个中教训足以警示现代风声鹤起的中国零售商们。 　　

打折和“失血”：让凯玛特从“巨人到侏儒” 　　

凯玛特是1962年从S·S·克尼斯泽公司独立出来的折扣店和连锁店。其第一家分店于1962年3月1日在密执安州花园城开业，比山姆·沃尔顿的第一家沃尔玛店早开业几个月。也就是这早开业的几个月造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。 　　

凯玛特的扩张战略与沃尔玛相反，凯玛特在全国完全铺开，根本没把小弟弟沃尔玛放在眼里，首先占领大城市，而将小社区和乡镇市场完全“恩赐”给了沃尔玛。凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。到1976年，凯玛特已经有了1000多家店，年销售额84亿美元，成为仅次于西尔斯的全美“二强”。

它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中，它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”，收购战车开进了许多关联或不关联的投资领域，一些金融机构也在鼓励它这种行为。而到90年代初，凯玛特又不得不把它咽下的太多东西吐出来。从1988年到1993年，凯玛特的销售额只增加了83亿美元，而同期专心致志于“做小买卖”的沃尔玛销售额增加了467亿美元。凯玛特的战车满是盔甲，而沃尔玛仍然是无债一身轻。凯玛特回过头来跟沃尔玛较劲了，它采用了针锋相对、不计成本的“价格战”策略。而此时的沃尔玛已经打造出“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入后的运营成本上可以保证比凯玛特低2-2.5个百分点。更何况沃尔玛经营的总是老百姓离不开的“家计商品”。凯玛特把沃尔玛视同水火，不惜代价大打低价战，结果无序的存货和互不关联的子公司们终于让凯玛特不断“失血”。

那些纵容过凯玛特的大股东们终于看出了零售业不是个投机行业，90年代中期，凯玛特事实上已陷入危机。股东们对原任凯玛特CEO逼宫后，开始剥离那些依附在凯玛特身上的“盔甲企业”，包括很多体育用品、药店、办公用品、邮寄商店等等。但剥离的过程让凯玛特没有时间重建经营理念，它在“体力”上、“点数”上再已无法抵挡来自沃尔玛及TARGET等对手的激烈竞争。2000年度，它的营业收入为359亿美元，居全球500强第84位。而同期沃尔玛竟达1913亿美元，到达全球500强第2位，2002年沃尔玛全球营业收入更达2200亿美元。而就在年初，供应商们再已无法忍受凯玛特拖欠货款的巨大不公，要把凯玛特拖欠的巨额货款诉之公堂。2001财年，凯玛特负债达102亿美元，终于走到了绝境。凯玛特股票一路狂泻，跌出了500强的行列。最近的一次资产调查，凯玛特所拥有资产仅余170亿美元。总的来看，凯玛特败在没有专注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病。 　　

诚实经营：回头再看沃尔玛的成功之道 　

沃尔玛的成功在于，坚持了山姆·沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更节约开支。这使公司能够把商品价格保持在最低价格线上。有人把沃尔玛的成本与凯玛特作过比较。沃尔玛的推销经费、日常开支和行政费用占销售额的15.59%，而凯玛特的这个比例则是21.97%。其实，沃尔玛的理念归纳起来就是“专注于商品经营”。其收益率成长取决于三个方面： 　　

（1）、使用领先的信息技术和后勤系统，不断地大幅度降低其运营成本。沃尔玛在科技投入和人才引进方面则不惜代价。山姆·沃尔顿建立先进信息系统的理念其实很简单：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售。”沃尔玛利用高科技管理零售数据，取得了非凡的成就，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，对顾客和供应商的服务已经按分秒计而非以时日计。沃尔玛的行政办公设施和陈设都非常简单，但其信息中心和配送中心却投入巨大，这种投入控制了庞大的零售体系的成本和清晰的赢利模式，建立了他独到的文化价值观念，对于企业的成功更是起着决定性作用。通过物流网络体系的高投入，沃尔玛达到了降低流通成本、换取市场份额的目的。沃尔玛的优势在于，他经营的是整个物流的流通成本，是通过成本战略占有的市场份额，从而取得同等市场条件下的超平均利润。当店铺数达到一定规模时，其信息系统辅助的全过程商品管理作用可能提高月平均资金周转次数5-6次，使其平均利润率提高一两个百分点。而这一两个百分点就是核心竞争力。需知我国连锁零售企业月平均资金周转次数仅2.5-7.5次，而发达国家大型零售企业普遍达到15-30次。这就是信息化的作用。 　　

（2）、通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势； 　　

（3）、沃尔玛在全球扩张的过程中，始终坚决实现“本土化战略”。管理团队本土化、采购本土化、经营方式本土化，促进就业和全球共享的商品采购业绩加上良好的政府公关，使沃尔玛可以迅速地在所在国建立自己独到的“主流”地位，在加拿大和墨西哥都成为第一位“零售大户”。沃尔玛的“平民化”形象其实并不是矫饰，而是他信奉的“生存原则”——沃尔玛不是投资商，仅仅是个商店，发展的资本来自于服务的顾客。 　　

山姆·沃尔顿坚持“诚实经营”的原则，今天我们看来更是意味深长。 　　

赢利能力：现代中国零售商的唯一绩效目标 　　

新兴的现代中国连锁零售企业正在开僵拓土、踌躇满志之时。一些企业已经开始了异地拓展、规模化经营。但我们看到，快速的扩张同时也面对普遍的矛盾，这包括：赢利能力与拓展成本；快速扩张与有效管理；组织控制与区域授权；规模效益与集中优势四大矛盾。从而使跨区域连锁潜在质量和效率的危机。远远未形成规模效益。 　　

沃尔玛进入中国后埋头苦干的低调行为、循序渐进的拓展和良好的业绩也极好地说明了零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业，而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。那些尝试零售新概念的经营者也必须具备优秀的管理才能之后才可能享受到“零售奶酪”的滋味。凯玛特由于自己的“哼哼”行为（《谁动了我的奶酪》中“贪婪、自负”的人物形象），导致了他的悲情命运。但回过头来看，凯玛特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”，而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”，可能结果就不至于这样“惨”。 　　

在常规的市场化环境里，无论政府意志，还是金融寡头的意志，最后都要经过老百姓的认可和“掏钱兑现”。如果股民发现上市公司把资金违规使用或铺张挥霍；如果老百姓参加了您的开业典礼后“货比三家”，发现您的承诺与实际不符；如果供应商总是昧心地为您花着大把的“买路钱”；如果您的下属不能通过良性的沟通渠道把真实的想法告诉您。那么，那日益庞大的“零售王国”就可能埋下某种明日坍塌的隐患。所以，赢利能力才是零售企业老总的丰碑。而非其它。