编者按：因为鲜豆腐作为商品的生命周期只有十几个小时，所以叫做"没有明天"的豆腐，但豆腐的这种我们东方人离不开的生鲜食物消费方式和却恐怕会一直陪伴着我们的生活;中国生鲜食品产业要如何在21世纪激烈的竞争求得生存？这是我们现在要开始思考的问题……

　　在西方发达国家，家庭主妇们平均每周采购一次食品，冷冻加工的半成品或成品成为采购目标;而在中国或日本则是另外一种情况，家庭主妇们每天都要采购新鲜的食物:蛋、奶、肉类、豆制品等等。造成这种现象的原因有两条:第一，西方发达国家社会现代化程度高，而在繁忙的现代生活里人们对半成品、成品食物的依赖程度越来越高;第二条，日本可以说是高度现代化的国家了吧，但日本与中国同属于东方文化，东方人习惯于新鲜食品，比较讲究生与鲜，每天必须采购新鲜食品。所以在日本，以生鲜食品经营为主的中小型超市受到消费者欢迎。

　　豆腐是中国人千百年餐桌上的佳肴，但是今天卖豆腐却成了难题

　　东方人的消费观念造成了许多食品以鲜销为主的非标准的营销模式，而这种鲜销模式在西方国家已经较为少见。这种鲜销模式的特点是基本上只有一天、最多两三天的寿命;消费者基本上是以天为单位进行购买，而厂家也基本上以天为单位进行生产;这种商品基本上没有什么库存可言，因为当天不买掉的话就只能扔掉或做动物饲料了。

　　举一个例子，当年以沃尔玛、家乐福、万客隆等西方大型连锁商业企业进入中国初期，在经营生鲜产品方就曾经感觉遇到了一个很大的难题。

　　日本从50年代开始，以超市为主的零售业态以极快地速度发展起来，而占食品零售一大部分比例的生鲜食品超市却一直没有发展起来;反而一些传统小店铺主导着生鲜食品的经营。

　　无独有偶，1969年在中国台湾省开业的顶好超市是最早开始供应新鲜蔬菜、肉类、水产和禽类等生鲜食品的超市;但是初期也一直没有形成规模。到了20世纪80年代，经营生鲜商品的超市开始增多。

　　对于生鲜食品供应链的下游零售商，经营、管理是一门很大很复杂的学问;而生鲜食品供应链的上游制造商，找到一个好的管理模式也并非易事。在中国，许多生鲜食品的生产商（农民）和食品加工商都是从有几百年甚至上千年传统的旧式生产方式脱胎而来，在面对全球化浪潮袭来的今天，他们要如何跟上整个生鲜供应链发展的脚步呢？我们今天要看的就是一个豆制品公司的故事！

　　卖豆腐的困扰

　　已经有将近50年历史的北京市豆制品食品工业公司是目前北京市唯一一家专业化生产豆腐和豆制品的"中华老字号"国有企业，走上规模化、工业化生产道路后，在生产设备投入上不惜血本，全国最早从日本引进三条盒装北豆腐生产线，又投资近5000万元在通州区建成了目前全国最大的豆制品工业化生产基地产。

　　豆制品公司以"白玉"为品牌的豆制品有100多种，目前豆腐和豆制品年产量超过三万吨，年销售额5000多万元。在北京地区市场占有率超过40%，商场、超市的占有率达到80％，产量和销售额均位居全国豆制品行业之首。

　　在市场规模不断扩大的情况下，"卖豆腐的问题"却开始困扰着公司总经理季凯;这还要从豆腐这种保质期极短的生鲜食品说起。豆制品公司的主要渠道是商场和超市，豆腐的销售方式是这样的:由于豆腐上午在超市上架，到了下午或晚上超市关门时，豆腐如果没被卖掉，就只能作猪饲料;所以豆制品厂和超市就形成了这样一个销售模式，由超市向豆制品厂下订单，卖不完的晚上退回豆制品厂，而每月超市和豆制品厂结算时，算得的是订货扣去退货的数量。

　　所以，由于豆腐"没有明天的特性"，使得如果不控制好退货量，对豆制品公司将是一笔很大的损失。而超市为了自己的利益大多数即使大量退货、也要防止缺货带来的损失，因为豆腐过期变质退货的风险由于固有的销售模式被转嫁到了豆制品公司的身上。而另一方面，豆制品公司的销售人员为了多挣业务提成，也会鼓励超市多下订单，因为手工处理单据繁多，退货单常常没有被记入销售人员的绩效考核。在这种情况下，豆制品公司的退货成为公司利润的一个黑洞。

　　这就是由生鲜产品的鲜销模式带来的问题，豆制品公司根本没有成品库存，不需要解决所谓的库存问题;可是一旦生产出超出市场实际所需的产品，就只有被废弃了，而如果控制不好废弃的量，对豆制品公司的经营是极其危险的。

　　控制不好退货量并不是豆制品厂在鲜销模式下遇到的唯一问题。要如何与时间赛跑是豆制品厂面对的另一个大难题，因为在豆腐有限的十几个小时生命里，每一分钟都在变得更不新鲜，抓住时间才能抓住豆腐的新鲜度。鲜销模式一般要求按订单生产。从接到订单生产，再通过物流配送把成品送到超市的货架上的时间越短越好，时间越短意味着摆在最终消费者面前的产品越新鲜，越有竞争力。

　　而从豆制品厂有一百多种豆腐和豆制品，每天要接受一千多张来自大大小小超市的定单，每张订单都有许多不同种类的豆制品。接单处接到订单后，单是要统计出一百多种豆制品每一种的生产数量就要好几个人算上个好几个小时;而手工排好东西城两个物流中心的配送单，配送中心也要花上好一段时间。这样一来大大耽搁了时间，影响了豆腐的新鲜度。

　　豆腐在一千多年以前产生时，可能就是"当天做、当天卖"的模式了。鲜销模式在小作坊时代没有成为难题，原因不难想象，规模小;而在今天当豆腐被规模化生产、销售时，这些矛盾就尖锐地体现出来了。这一回，你看出来了吧？由于"没有明天"的豆腐，"卖豆腐"可不是件省心的事情。

　　豆腐的新卖法

　　豆制品厂在1995年的时候就上过安易的财务软件，自己也曾编写过一些DOS版的软件使用。虽然是一个老国企，思路却不老，豆制品厂觉得信息化可能会是解决问题的一种方法。

　　豆制品厂总会计师黄洁告诉记者:"当时心里并没有什么具体的信息化规划，只是觉得必须要能解决豆制品厂目前生产销售中几个棘手的问题，然后正好碰上了小于"。

　　小于是浪潮通软消费食品部门的一个项目经理，也许是小于在食品行业的经验打动了黄洁，豆制品厂觉定采用浪潮通软为他们度身定做的生鲜食品行业解决方案。

　　豆制品厂的生产采用的原料制基本只有一种，所以不需要物料需求计划MRP;生产过程完全自动化，也不需要车间现场管理;完全没有成品库存，只用原材料库存，主要是黄豆及做豆腐的一些化学凝固剂还有包装，所以库存模块只要管好这些货品的进出库就行了。而豆腐厂最需要得什么呢？就是解决好"卖豆腐"的问题，解决好鲜销模式给豆制品厂带来的问题。

　　浪潮通软的工程师为豆制品厂实施了这样一套系统，用互联网联结接单中心、生产现场和物流配送三个系统，同时与总部的财务系统、人事系统对接。

　　这样一个系统到底给"卖豆腐"带来了什么改变呢？这时是豆制品厂上马信息系统后的一天，每天下午五点，豆制品厂开始接超市采购部的订单，销售系统十几分钟就能处理1000多张定单;与销售系统连接的生产系统实时收到生产计划，开始生产;而物流中心也实时地开始排各个城区的配送计划，接着在夜间从通州的生产基地由大冷藏车分送往东城、西城两个配送中心，再由两个配送中心按不同的路线给各大小超市供货。

　　实时联接运作的三个系统顺畅的流程最大程度地节约了时间，保证了豆腐的新鲜度。

　　退货过多一直是豆制品厂的心病，通过现在销售系统里良好的统计功能，豆制品厂控制住了那些退货率过高的超市，豆制品厂在清楚每一天、每一周、每一月的超市退货情况和销售情况后，就可以对退货率过高的超市给与劝说或警告，同时衡量利弊考虑是否推出该超市;系统同时和人事系统连接后又可以通过惩罚退货率高的销售员来达到效果，而且系统和财务软件对接后，还可以管好各超市的应收账款和账龄。

　　经过半年多的调试、磨合，这套系统在豆制品厂收到了较好的效果。总会计师黄洁告诉记者对这套系统的使用基本满意。

这么一个系统就令豆制品厂称心如意地解决了在鲜销模式遇到的所有问题吗？

　　答案是也许还有不尽入人意的地方。总会计师黄洁的一句话"暴露"了这个"问题"-"我们宁可在超市里缺货，也要避免豆腐过期退货的危险"……

　　构建完美

　　这句话意味着什么呢？也许在豆制品厂在必要的时候，会以缺货为牺牲来避免过期退货的危险，而缺货不仅仅对超市而言是损失，对豆制品厂来说也是一种损失。

　　缺货或退货都意味着供需的失调，意味着企业的损失;而对于生鲜食品制造业来说，供需失调也许意味着更大的损失。如何才能做到供需的实时完全平衡呢？

　　答案是完全不可能，供需的完全实时平衡像阿Q画的圆是永远不能企及的，因为任何人也不知道变幻莫测的市场下一秒钟是什么样的？

　　但是通过构建完美的生鲜产品分销供应链，也许可以实现供需的最大程度贴合。

　　日本的7-11连锁便利店也许是一个更好的例子。在上游供应商与零售商之间信息实时透明的基础上，双方共同来进行对市场的滚动式预测;由上游供应商对下游供应商自动进行频繁、小批量的补货行为;当然这要建立在相当先进的物流配送系统上，才能保证补货行为的及时性。

　　当然，这个例子对于北京市豆制品公司来说还遥不可及:从物流上来说就实现不了，北京市规定豆制品公司和乳业公司都只能在夜间送货，这也就意味着一天只能有一次补货行为，预测也就只能以天为单位进行，以天为单位的滚动预测的准确性就比以小时为单位的滚动预测低多了。

　　另外，北京市豆制品公司和下游零售商之间的关系从订单往来到协同预测，恐怕也不是一年两年可以实现的，这需要整个供应链环境的成熟和信息技术的完善。

　　虽然北京市豆制品公司离完美还有很长一段距离;但只要有不断改善管理的信念，终有接近完美的一天。