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从两个成功案例看如何进行供应链绩效管理

　　在统计流程控制中，最具挑战性的任务往往是如何界定那些导致失控的根本原因。在供应链绩效管理中，也同样是这样。当例外情况被分辨出来后，必须分辨出导致这些例外的根本原因是什么。正如在医生的例子中，诊断是关键，一旦作出正确的诊断，说明治疗的方式将是很简单的事情。供应链绩效管理（SCPM）系统也应该支持这种对任务的理解和诊断。这将允许管理者迅速找回相关数据，正确综合或分解数据，并根据地理和历史因素剖析数据。

　　而且，与恰当的内部人员和组织外部关键人员交流同样重要。信息不再为“专家们”分析和决策所独用，而是分散到组织中恰当的人那儿，以使他们能够理解问题、评价可选方案，并且采取合适的行动。成功的供应链绩效管理也需要受过大量对口教育的人和绩效管理方法，它还需要创造一个合作性环境，以及将责任分派给合适的人。

　　两个公司的传说：Flextronics和DaimlerChrysler

　　让我们看看两个领导型公司如何在超越传统方法的绩效管理方法中获得显著的效益。他们的成功强化了SCPM作为基石性的概念和实践的力量和重要性Flextronics如何利用SCPM提高采购灵活利用前一部分描述的SCPM方法，Flextronics公司能够甄别出生产运营的例外情况，理解导致这些例外情况的根本原因和潜在的替代性方法，并采取改变供应商的行动，修正超额成本和调节谈判力量。该方法包括用网络软件实施系统装备SCPM循环。Flextronics公司在8个月内节约了几百万美元，最终在第一年就产生了显著的投资回报。这都是供应链绩效管理（SCPM）带来的好处。

　　为了甄别出绩效例外，Flextronics公司的系统可以不断比较合同条款内容和经许可的供应商名单。如果供应商并非是战略性的，或者订货价格高于约定价，该系统将对采购方提出警告。另一方面，如果生产运营价格低于约定价格，该系统将提醒管理者这个可能的节约成本的机会。

　　Flextronics公司的管理者还利用该系统理解问题和找到可选方案。他们评价例外条件、决定是否重新谈判采购价格、考虑可选方案，或者证明基于业务需要的不一致性是必要的（例如及时满足客户订货的需要）。同样，采购经理分析市场条件，综合费用，然后再区分节约成本费用的机会。

　　然后，系统用户对有高度影响力的问题和机会来采取行动。SCPM循环之前和之中，Flextronics公司都会确认数据、流程和行动。当实施绩效系统之时，lextronics建立关键指标和必要的门槛高度，还要确保数据质量和时间性要求。在日常使用中，他们还需确认行动的结果，加速整体的例外解决循环。

　　DaimlerChrysler公司的Mopar 零件集团是怎样提高供应链周转率的DaimlerChrysler公司的Mopar零件集团销售额40亿美元，在美国和加拿大地区经营汽车零配件的分销。Mopar有一个极为复杂的供应链，有3000供应商、30个分销中心和每天来自4400个北美经销商的225,000个经销商订单。然而，售后零配件销售极难预测，因为它不是直接为生产所驱使，相反是为如天气、车辆地点、车辆磨损和破坏，以及顾客对经销商促销的反应等不可预测因素所决定。顾客不愿意为替换零件而花费等待的时间，因此零售商不得不寻求可替代的零配件资源以避免顾客不满和失去市场份额。为了保证经销商不使用非OEM零件，汽车公司一般都因订货管理、库存平衡、供应奖励收费等导致高昂的补货成本。Mopar零件公司就面对着这样一个困境。

　　DaimlerChrysler公司意识到了他们未来的竞争力在于他们甄别、理解、采取解决行动并防止昂贵的服务供应链问题的能力。因此，他们开始投入到了SCPM系统的实施之中。

　　Mopar的SCPM系统通过监测未来需求、库存和与预先确定的目标相关的供应链绩效关键指标来甄别出绩效例外。然后，用户利用该系统探究问题，找到个别的或相互关联的可选方案。导致问题的潜在根本原因包括非季节性天气（或者更好或者更坏）、竞争性促销、对预测模型的不准备假设。理解问题和可选方案后，系统用户就采取解决问题的行动了。Mopar集团通过削减安全库存和不必要的“过期”（不可能被接受）运输每年节约数百万美元的成本。仅仅在第一年，DaimlerChrysler公司就将他们的决策周期从几个月缩短到几天、减少了超额运输成本、将补货率增加一个百分点，还节约了1500万存货。看来，DaimlerChrysler从SCPM中获得了竞争力的巨大提升。

　　怎样开始管理供应链绩效

　　有三个关键方面有助于达成持续的、可接受的供应链提升第一是鼓励绩效驱动的组织。如GE、Flextronics和DaimlerChrysler。提升SCPM绩效的第二和第三个方面是迅速、全面实施一个健全、可升级的系统。当然如果组织不是绩效驱动并没有变得更具“适应性”的目标，技术上的投资仅仅将带来一点点好处。

　　一个快速的、可接受的实施非常重要。原因之一是这可使组织瞄准提升领域和快速达到结果。公司期望通过大量、长期的项目实现快速变革无异于一场恶梦。通过实施一个强有力的、集中的业务计划，成功的公司经常更早地获得整个投资的收益。实际上，在实施变革计划后的十天内，Mopar就在可避免的订单库存方面节约了数百万美元。正如一位原材料管理者所说：“我认为这是一个巨大的成功。”

　　第二，一个快速、全面的实施允许组织从早期成功中不断学习进步。例如，Flextronics已经利用早期成功经验建立后面的项目，以此扩展了它绩效管理系统的范围。

　　第三，一个健全和可升级的绩效管理系统是一个改进的平台。它必须是基于例外管理，并允许用户预防问题、解决问题、获取知识和保持改进。该系统必须能够处理增长的用户数和信息量。当它必须变得更加个性化和易于使用的同时，它还必须确保高度的安全和隐秘性。表2表明SCPM如何提高人、流程和系统的绩效

　　从供应链绩效管理到企业管理

　　SCPM今天被用于领导性组织以管理内外部供应链绩效，比如供应网络。超越这些供应链，当这种方法被应用于一个企业的其他功能性领域，如产品开发、产品生命周期管理、财务管理、售后服务支持、销售和市场、客户关系管理，甚至是战略规划，它的潜在价值将是惊人的。

　　在某种程度上，SCPM向企业管理的演进也伴随着类似的质量运动的演进。戴明（Deming）是第一个支持质量控制的必要性和重要性的人，但他更认为同样的狂热的提高质量的方式也可以应用到一般管理。他用他著名的14条管理规则概括了这一思想。当Motorola创作出著名的6 Sigma质量改进程序后，GE采用了这一方法作为公司管理哲学的普遍原则。如6 Sigma一样，供应链绩效管理（SCPM）严格的、反复的方法提高顾客满意度和财务绩效。同样，SCPM循环不仅仅是用于供应链，还用于扩展的供应链以及企业管理的所有方面。最终，通过管理跨越企业边界的无数流程的绩效，公司将赢得企业绩效管理（EPM）的愿景。

　　现在就开始行动——你不能再等

　　在一个需要更多反馈和集中于底线的商业环境中，供应链绩效管理对提高竞争优势和全面的业务改进是至关重要的。SCPM使公司能够甄别出绩效例外，理解问题和可选方案，对具有高度影响力的问题和机会采取行动，并不断确认与目标和结果相关的行动的正确性。通过采用这样一个系统，公司已经提高了反馈率和客户服务能力、削减库存和采购成本、提高了生产和分销资产的利用率。这些好处是引人注目的，这条通往成功的道路也被肯定了。现在正是开始供应链绩效管理行动的时候。