创造巅峰绩效的组织，使我作为一名人力资源管理者的一次庄严宣言。因为在我看来，创造巅峰绩效并非难事。在企业里，低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作占多少比例，需要具备的技能和判断力有多高，以及承担的责任有什么不同，也就是说，如果缺乏必要的技能或判断错误的话，会对组织整体绩效产生多大的影响。如果我们搞懂了这一点，那对于我们来说还有什么难事呢？
尽管以上只是陈述了我们必须做的事，而不是整体说明我们目前的工作，只是表达了一种诚挚的意向和信心。整体而言，我们今天还没有开始这么做，但我们知道应该怎么做。
工作的筹划
我们要追求巅峰绩效，首要条件是在设计工作时，以此为目标。我们有充分的理由宣称：企业在这方面所遭遇的困难和挫败并非出于无知，而是因为拒绝接受自己所拥有的知识。在近一个世纪里，有远见的企业为此付出了毕生精力。福特“一个员工执行一个动作”的汽车装配线的设计影响了汽车工业三十年。而如今对于知识工作者越来越多的今天，要求我们企业一定要突破历史的手法，也就说对动作分析提出了新的挑战。工人不是人类工作的典范，而代表了已经落伍的机械化工作形态。如何组织人的工作成了我们迫不及待要解决的问题。换句话说我们要如何工作，才能达到巅峰绩效。
整合的规则
大家都知道外科医生提升手术整体绩效的办法，他们把工作详细分割为许多细微的局部的动作，并把这些工作连贯起来。我想如果能够采用外科手术的原则，生产力一定能大幅提升，工作也将更适合人的本性。
第一个原则是，应用科学管理的方法来分析和组织工作。的确，这类工作分析的范围比一般人所了解的广泛许多，不只能应用在体力和事务性工作上，也适用于大脑的工作，因为人的思考是有逻辑性的。
第二个原则是，提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。只有改善局部绩效，才能系统化地提升整体绩效。
第三个原则是，这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排。
当我谈到这里的时候，也许您也会问，而实际中往往牵涉到职务本身，问题不再是把工作分解成局部或动作，而是将工作整合为整体，这又是截然不同的任务。整合工作的原则仍旧完全适用。因为我们知道职务应该是工作流程中的一个独特的阶段。担任这项职务的的人要看到工作的成果，或许他的职务不见得是完整的部分，但却必须自成一个完整的步骤。同时对于每个职务都具备某种挑战，包含了某些技巧和判断。正如我上面所谈到的工作的差异，我们可以说，工作中需要越多的人工作业技巧，那么就应该把越少的基本步骤整合为一项工作；需要的判断越多，就越需要把较多的基本步骤组合在一起。
组织人来完成工作
一般的理解是当我们安排人的工作时，把人力当成机器一样，也就是把每个人的工作以序列的方式相联结，就能发挥最大的工作绩效。我们现在知道这种说法并不正确。员工在独立作业或团队合作时，工作绩效都很好。只要能够将整合好的工作组织成为一个人的工作，那么就很容易发挥良好的效能。这一点是可以肯定的。按此推论，当工作变得太庞大、太复杂，也太繁重，以至于个人无法负荷时，就应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。一起工作的一群人形成了一个社会团体，在工作关系之外，也建立起人与人之间的关系。当工作组织阻碍或抵触了这类群体组织及其社会需求时，受害的总是工作。
因此，有效组织工作的首要是应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突。为达到这个目的，必须对工作进行整合，在流程中自成一个特定的阶段，而且必须包含了某些技能或判断上的挑战。更重要的事，在组织工作时，应该设法让个人的能力和表现无论对自己还是对整个团队都有所助益，同时提升个人和团队的绩效。
人员安排
在我考虑公司人员安排的时候，通常会为人类的“自大”而感到悲哀，因为我们常常把一个人的命运寄托在算命先生的手法上，潜能的评价实在不敢细说。不论是历史和将来这一点都不会错。现在企业提出的一些想法也不错，用90天的试用期来进行双方的磨合和评价。这种观点也没错，却只说明了目前企业在分派员工职务时，做法是多么的短视，因为我们也不可能在90天内决定员工最适合的职位。
因此在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性却系统化的努力，不能在任何时候做出定性的决定。此外，通常的经验告诉我们，一个人擅长的事情通常是他想从事的工作，工作意愿通常基于工作能力。员工的职务安排是重中之重的头等大事。
相信谈到这里，我们大家也许不再会为组织的绩效感到困难了，巅峰的绩效不过是对工作的持续筹划整合，并组织人员来完成而已。
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