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不要把绩效考核填表游戏

　　一、什么是“把绩效做成填表游戏”

　　在企业中，所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。曾有这样一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。意思是说企业管理的本质就是战略管理，而战略管理的核心就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理的核心又体现在绩效管理上，即人力资源管理的所有技术和活动（规划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的都是为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。如果把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业管理=绩效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作的，以下是我们很多企业操作绩效考核（管理）的一般流程：

　　2人力资源部发放绩效表格；

　　2各考评主体填写绩效表格；

　　2人力资源部催收绩效表格；

　　2各考评主体加急填写表格；

　　2人力资源部收集、统计绩效表格；

　　2人力资源部发放绩效工资等。

　　大家看看，以上流程（当然有很多企业可能有出入，但都是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？

　　希望我们一起来思考：问题出现在哪里？

　　二、网友答疑

　　问题1：我所在的公司针对每个岗位都有岗位说明书及对应的岗位工作考核表，但由于公司人手不够，有时1人兼职干2个岗位的活，那么月底考核时是否需要其填2份考核表？领2个岗位相应的工资？由此将会增加成本和管理的难度。有更好的解决方法吗？？

　　曾老师回答：大错特错，要是这样公司就乱套了。第一、岗位分析的对象是岗位不是人，岗位分析体现了分工的重要性，但分工的目的最终是为了更好的合作，也就是分工永远是相对的，而合作才是最终目的。岗位说明书内容都是纲领性条款，不可能规定每个人所有的工作内容，否则每个员工都成了机器了，公司也就每有必要设置管理和领导岗位了。第二、绩效考核的对象是人（态度、能力和业绩表现），而不是岗位，达到评事议人的目的。所以一个人干2个岗位的工作，也没有必要发两份绩效表，发他本质岗位的绩效表即可。最搞笑的是你提出的“领2个岗位相应的工资”。在工资设计中，有3个价值因素即设计标准：岗位、能力和绩效（薪酬水平还要考虑市场和支付能力因素）。一个人干2个岗位的活证明他能力高，所以适当的在本岗位工资等级中提高1-2级（比如干一个岗位时是5等6级，兼职干2个岗位可以给他5等7级或8级的工资）即可，没有必要也不可能发2个岗位的工资。

　　问题2：我公司是深圳一个家族式的制造型企业,这几年也引进了些职业经理人,主要负责营销,行政人事,培训和生产,但财务,采购和技术还是老板原班人马,搞绩效考核想搞,但很难搞,因为针对的考核对象对老板那班子人来说无法考核,一个是老板的侄子,一个是女儿,一个是女婿.如果对外来人考核,不对他们考核,外来人认为心里不公,心理不平衡,接受不了.如果全考核,老板这一班子人肯定是考核成绩肯定好差,但不可能对他们有任何的影响,考核了也是白考核,而且说不定没事有事惹火烧身.真的,这事情真是不容易.家族式管理向现代型企业过渡期,改革很难,老板又不大支持,怎么办?

　　曾老师回答：这个问题回答很简单：因为这个老板办这个公司只是为了求生存，说的不好听点就是为了单纯的赚钱（赚钱并没有错，关键是如果你天天仅仅是想着赚很多钱，而不培养赚钱的能力，相反你赚到的钱是很少的），而没有追求大的发展，没有创新变革的勇气和魄力。在这种企业你只有两种选择。第一、义无反顾说服老板变革，对创业元老和家族人员砍一刀：承认历史的贡献，一次性的给与补贴或者股份，让他们走人或者“乖乖”的听话，遵守游戏规则；第二、要么你就选择自己走人。这种企业也就是让员工“做牛做马”、“压榨剥削”，除此外没有其他本事，制定的制度，组织的考核也都是为了单纯的“控制”和“约束”员工，让员工“乖乖的听话，给他们赚钱”。不过他们自己也很难，很累啊，整天这里出错，出漏洞，整体就像救火队，不停的在“纠错”。说得形象点，这种企业的发展就是“流血式奔跑”。当然，错不错在“家族”，国外８０％甚至９０％以上的企业都是家族企业，错就错在“感性”还是“理性”。如果提到绩效考核，如果没有公平性，那就不要考核，否则破坏性是很强的，起不到激励员工和提升业绩的作用。

　　问题3：效评估完成后,大多数企业只是用来进行奖惩,过于关注分数.如何用于绩效改进上?一般采用什么方法进行绩效改进?如何与培训有效结合?

　　曾老师回答：你提出这些问题首先还是缺乏对绩效管理理念和重要性的正确认识。“绩效评估完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。”只是说明这样的企业把绩效考评依然看成控制和约束员工行为、禁锢员工思想的工具，而不是通过绩效考评来达到员工不断成长与发展的目的。考核的结果就是来奖惩、发工资奖金。最终形成了为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化，导致员工浮躁、不敢于承担责任、功利性强的行为表现等。制度经济学有一句话：“有什么样的制度/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”所以，本质上，绩效应该是一种文化，这种文化倡导“挑战卓越、拒绝平庸”，让每个人、每个团队都变得积极起来。如果观念上、魄力上没有改变，单纯的寻找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训与绩效有效结合，都是事倍功半的、甚至是徒劳无效的。请始终记住一点，绩效是下级（部署）对上级/公司的承诺，它首先是一种责任；而薪酬则是你履行承诺后公司对你的承诺，千万不要本末倒置。这一切都要从老板自身的观念改变开始。平凡的企业一直在找方法，而优秀卓越的企业都一直在寻找新的思想、新的观念。杰克·韦尔奇说：“我们不是先进思想的设计者，但凡是先进的思想我们都会首先采用。”

　　问题4：我公司的销售部门的产品是CDMA移动电话，由于市场的销售环境主要是对运营商联通公司销售产品和社会渠道销售产品，几年来公司对销售人员一直没有建立良好的销售绩效考核，因为对运营商的销售具有很多不确定性，有时月销售业绩使几万台（运营商有统一采购），有时是一两千台（运营商没有统一采购），销售差距较大。这样的绩效考核应该如何去做，才能提高销售人员的积极性？谢谢！

　　曾老师回答：销售人员一般以考核销售业绩指标（销售量、回款、费用控制等）和客户指标（新增客户、客户满意度等）为主，同时要考核职业素质修养和职业能力。现在很多公司在考核设计时主要考虑短期业绩，这样不可避免的会造成业务员的短期行为，急功近利、一切向钱看，久而久之会对公司的市场、客户造成不利的影响，进而影响公司的长远发展。我们在长期咨询过程中总结出一种兼顾短期和长期，兼顾能力和业绩，兼顾个体和团队的一种激励模式：5：3：２。也就是业务员的业绩奖金（不是单纯佣金提成）分为三部分：直接兑现５０％，团队目标完成兑现３０％，年度总目标完成兑现２０％。当然，每个公司可以根据自己的实际情况调整比例和考核的指标结构。希望能对你有帮助作用，祝工作愉快！

　　问题5：作为研发的部门经理;由于其每个人的目标不是很清晰,应该如何做绩效管理?

　　曾老师回答：在现代绩效管理中有一种趋势比较明显，即越来越重视团队绩效。对于研发部，首先不应该存在“由于其每个人的目标不是很清晰”的情况，如果这样，那设置研发部做什么？不管什么性质的公司，研发部的职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。做好研发部的绩效管理，首先定义这个部门的价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探索，团队建设与人员培养，部门制度流程建设等。这些方面都可以取得业绩和创造价值，推进公司的发展。找到价值点后，按照绩效管理循环的思想（目标计划—辅导实施—绩效评价—改进提高）进行绩效管理即可，建议：一个季度一个小循环，一年一个大循环。只要领悟和把握绩效管理的核心思想：改进和提高，创造和实现价值。就可以做好研发部的绩效管理了。不要停留在找方法的原始阶段，一定要找思想，找思路，改变观念，才能有好的提高和发展。

　　问题6：我原来在一家外资企业,有过一次绩效考核运行的经历,结果是不成功，现在反思一下，感觉到执行层面出的问题很多，特别是打分项目，认真打分的主管部分的绩效不如随便打分的好，没有形成对绩效认真执行的一种态度，我们主管每月有很多时间花在和主管沟通上面。但沟通过效果还不理想。在中国搞这个东西真的很难。我分析主要原因企业文化是个大问题，没有它存在土壤！！！

　　曾老师回答：英雄所见略同！任何问题都可以归集到人的问题，人的问题最大就是观念（价值观）问题，也就是文化问题。如果你骨子里就不想把这个事情做好，那再好的方法都难发挥作用！！！

　　问题7：我所处的公司正在给清洁工与保安员两个工作岗位做绩效考核，9月份试行后发现，这次的绩效考核竟变成了变相加工资，大部份员工都是得了满分。我们参与考核的人很多，每个部门副总、总监及直接管理部门，包括总经办的管理人员都在参与考核，其结果是没人参与考核，考核者还其直属主管。请问怎么才能健全考核制度，怎样才能做好这两岗位的绩效考核？

　　曾老师回答：你这个问题我还真不知道怎么回答。绩效考核里一句话：“精确标准，模糊考核”。也就是在绩效考核中强调“赛马不相马”，即用发展、动态的观点来看待考核。考核的目的是发现问题，改进绩效，促进成长，共同提高。不是单纯的为了发工资！！！不管是清洁工与保安员，还是其他任何岗位，绩效都可以从职业修养与能力和业绩表现两个唯度来进行考核评价。

　　问题8：绩效管理是通过客观考核，奖勤罚懒，以提高员工的工作热情、工作积极性、发挥每个人的潜力，体现公平、公开、公正。通俗的讲，就是让员工劳有所报，让老板物有所值。但所有美好的愿望都必须建立在客观考核的基础上，没有它，绩效管理只能是一纸空文，只能是适得其反。

　　曾老师，我是一个管理的初学者，经过前几年的一些经历，深刻体会到制度的可操作性的重要性，再好的制度，没有强有力的可操作性，只终只能半途而废。同时，只要是考核，除了明显的计件工作，都不可避免的渗进个人因素，所以，我想请教如何让绩效管理能落到实处，最大程度上体现公正、公平？

　　比如，对于部门员工的考核应该由部门主管一个人来主要负责？还是由部门的正副主管共同负责？或者由所有部门员工一起匿名考核？如果是主管考核，那出现考核失真，或因为失误有失公正，又该如何处理，是否该对已经进行的失误进行更正？而对部门主管的考核标准是否应该以部门业绩为唯一标准？

　　曾老师回答：从你问的问题来看，你的确对绩效考核认真思考过。首先让我们来看一个小故事：

　　在很久以前，某位学子不远千里四处访师求学，为的是能学到真才实学，可是让他感到苦恼的是，他学到的知识越多，却越觉得自己无知和浅薄。有一次他遇到一位高僧，便向他倾诉了自己的苦恼，并请求高僧想一个办法让自己从苦恼中解脱出来。

　　高僧听完了他所诉说的苦恼后，静静地想了一会，然后慢慢地问道：“你求学的目的是为了求知识还是求智慧？”那为学子听后大为惊诧，不解地问道：“求知识和求智慧有什么不同吗？”那位高僧听了笑道：“这两者当然有不所同了，求知识是求诸于外，当你对外在世界了解的越广，了解得越深，你所遇到的问题也就越多越难，这样你自然会感到学到的越多就越无知和浅薄。而求智慧则不然，求智慧是求诸于内，当你对自己的内在世界了解的越多和越深时，你的心智就越圆融无缺，你就会感到一股来自于内在的智性，也就不会有这么多的烦恼了。”

　　学子听后还是不明白，继续问道：“大师的话我还是不明白，请您讲得更简单一点好吗？”高僧就打了一个比喻：“有两个人要上山去打柴，一个早早地就出发了，来到山上后却发现自己忘记磨砍柴刀，只好钝刀劈柴。另一个人则没有急于上山，而是现在家磨快刀后才上山，你说这两个人谁打得柴更多呢？”学子听后恍然大悟，对高僧说：“大师的意思是，我就是那个只顾砍柴忘记磨刀的人吧！”高僧笑而不答。

　　在现实生活中许多人都会认为学习知识和学习智慧是同一回事，其实这是一个错误的观念，因为知识和智慧之间是不能划等号的，一个有广博知识的人不一定有很高的智慧，同样一个有很高智慧的人也不一定有很广博的知识，举个现实的例子来说，现代的中学生从知识拥有量上来说远远超过了孔子、牛顿，但是你能就此说他们的智慧比孔子、牛顿还高吗？显然不能。那么为什么孔子、牛顿的知识拥有量不如现代的中学生而我们却认为他们具有很高的智慧呢？这是因为评价一个人智慧高低的标准不是看他的知识拥有量，而要看他的思维能力如何，说得通俗一点，也就是要看他的脑力的强弱，脑力强的人善于学习知识、运用知识和创造新知识，脑力弱的人也许可能在知识的积累量上远远超过脑力强的人，但是在运用知识和创造新知识方面则远远落后于脑力强的人。随着社会的不断发展，我们正在步入一个高智能的时代，其主要特征是需要人们有更强的学习知识的能力、运用知识的能力和创造知识的能力，也就是说要求有大脑更高的思维效率和思维能力。所谓“工欲善其事，必先利其器”，我们要想在这个高智能的时代生存，就必须首先提高我们的脑力，即思维能力。那么如何才能提高我们的思维能力呢？首先，我们要改变传统的学习观念，要认识到提高思维能力和学习知识是两回事，前者是求诸于内，是培养智慧；后者是求诸于外，是积累知识。