组织的成功依赖于以下三方面：领导层的能力、员工的能力、以及企业文化是否能培育能力并使之最大化(茨威尔，2002)。但是，很少有组织能够在这三方面达到最大限度的成功：从领导层的角度分析其原因，大多数领导者虽然有一些战略意识，但缺乏将其转化为具体工作目标的能力，不善于激励和培养下属，对自己所承担的管理职责缺乏整体意识；而员工则普遍缺乏业绩导向、主动性、团队精神和概念思考等能力；更糟糕的是大多数企业的文化本身并不能发掘员工的最佳状态，各种习惯、规章、规范和管理体系很少能最大限度地提高员工的积极性、学习热情、工作效率和生产率。BR构建能力导向的人力资源管理模式可以在员工素质与企业成功之间架起一座桥梁。这一模式帮助企业识别和招募有激情且能力高的人才，并以各种方式不断提高从领导者、管理者到员工的能力，从而在促进组织成功方面起到关键作用，这一模式包含了从挑选、配置、培养到奖酬的全过程，这些实践都必须以能力为导向，实现识别和培养绩效杰出员工的目的。BR值得注意的是，这些以能力为导向的人力资源实践的实施需要一种氛围的支持，即基于能力的企业文化。而基于能力的人力资源管理体系和企业文化之间存在一个互动的关系，其互动的结果是对组织目标的实现产生影响：

　　1，在基于能力的文化氛围下，人力资源实践可以发挥最大限度的作用。　

　　2，同时，通过各种基于能力的人力资源政策和制度，又可以强化以能力为导向的文化。

　　3，在基于能力的企业文化和人力资源管理系统得相互作用下，可以实现人力资源管理的目标——培养出绩效杰出的员工（领导和员工的能力最大化），从而最终实现组织目标。BR建立能力为导向的人力资源管理模式有三个环节：能力界定及分类，建立能力模式，构建能力导向的人力资源管理实践程序与流程。BR本文将从通过以能力为导向的人力资源管理实践来强化企业文化；通过基于能力的企业文化和基于能力的人力资源管理的相互作用，使领导和员工的能力最大化；建立能力模型三个方面对建立基于能力的人力资源管理体系的相关问题作一些简单的阐述。

　　（一）通过以能力为导向的人力资源管理实践来强化企业文化：

　　文化的内涵是相当抽象的，但能力概念能够描述成功组织文化的关键性特点，将组织使命、远景目标和价值观念转化成具体的行为和行动方式，使员工理解并付诸实践。就整个组织文化而言，人力资源管理在组织系统中的作用基本保持不变：使组织拥有能维持组织文化的人员和人事政策。即人力资源管理负责制定并实施有关管理办法及策略，使员工行为符合组织行为规范，以最大限度地保证组织获得成功：

　　1．在基于能力的任职资格以及绩效考核的基础上设计基于能力的薪酬体系是引导员工产生企业所需要的行为与结果，构建组织文化的有效工具。以能力为基础的薪酬体系指支付薪酬的依据不是员工的职位，而是他们所具有的能力，这种薪酬体系强调能力及获得新能力的重要性，向员工传达组织对能力的重视程度。如果团队精神差的员工与团队精神强的员工得到的报酬和重视是一样的员工就不太注重相互间的合作及帮助他人成功。同时重视对较难培养和很难培养的能力付酬，并给这些能力定较高的价格，就可以吸引这类人才，特别是可以留住他们。因此，利用基于能力的人力资源管理可以推动组织文化变革。能力模式在人力资源管理程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化。

　　2．基于能力的人力资源管理活动是将基于能力的企业文化落地的传导媒介。将基于能力的思想和意识渗透到人力资源管理业务的各个模块中，是基于战略的能力体系建设的实体。同时，这些实践活动可以推动人力资源管理目标的实现即培养出高绩效的员工，并最终达成组织目标的实现。

　　（1）基于能力的人力资源规划：基于能力的人力资源规划，以全新的视角审视组织内外部存在的环境、资本、机遇，对未实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动，这些规划以企业发展所需要的能力为导向，从起始阶段对人力资源管理的实践活动起到引导作用。

　　（2）基于能力的薪酬管理：传统职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，而薪酬增长的前提则是职位出现空缺。这通常会导致薪酬受职位所限，只侧重遇对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，不重视员工当前和未来的发展要求，因此可能与强调学习的文化相抵触。而当员工的需求已经随着经济和文化价值观念向前发展时，组织结构、人力资源政策和薪酬方案却无法保持同步，这必然导致薪酬方案起不到作用。如果组织的薪酬方案不能激励员工从工作中获得经验、能力和技能得到提升及个人发展，那么这种薪酬方案的有效性是值得怀疑的。它可能导致组织花费了大量的人力成本，却没有产生相应得生产率和利润。

　　基于能力的薪酬管理，支付的根据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。

　　（3）基于能力的绩效管理:：引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，企业在绩效评估时，应从目标完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。绩效标准的设计应对员工的贡献和能力发展、短期绩效和长期绩效目标做出适当的平衡。绩效目标是建立在认同和信任的基础上，并通过沟通形成绩效承诺，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，提高员工的自主权，满足员工的事业发展期望，绩效管理不能仅仅局限于人工个人的绩效，应注重个人技能和团队协作能力的培养与发挥，合理设立工作群体，努力提高群体绩效。

　　（4）基于能力的培训开发：基于能力的的员工培训在理念上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的技能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。在实施过程中，企业还学要各项能力的行为范例和一个良好的后续跟踪机制。对培训国与开发的持续支持会使之更加有效。后续跟踪机制提供给员工反馈信息，使员工了解他们当前的能力水平，使培训课程集中于那些能对绩效产生影响的能力。

　　（5）基于能力的职业生涯规划：基于能力的职业职业生涯规划从了解员工个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员设计符合个人特征的职业发展规则，并在实施发展计划过程忠对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

　　（二）通过基于能力的企业文化和基于能力的人力资源管理的相互作用，使领导和员工的能力最大化

　　这些相互作用，可以归纳为以下八点：

　　1，结合企业的文化，人力资源规划、聘用和选任实践决定着哪些人员将加入到组织中，以及他们能力的高低。

　　2，奖励机制向员工传达着组织对能力的重视程度。

　　3，对员工培训和培养的重视向员工传达着不断发展自我这一能力的重要性。

　　4，培养领导者的组织程序直接影响着领导能力。

　　5，盘点职位的素质要求以及员工现有的素质特点，设计针对员工个人的职业生涯发展计划。

　　6，决策实践影响着授权他人、主动性和激励他人的能力。

　　7，企业理念——使命、远景规划和价值体系——与所有能力息息相关。

　　8，工作惯例和管理程序使员工认识到他们应该具备多少能力

　　（三）建立能力模型

　　核心能力与人力资本的关系构成了人力资源管理支持企业战略目标实施的基础，并由此产生了这样一种逻辑关系：战略目标——核心能力——核心人才——相应得人力资源管理策略。（Wright,Dunford,Snell.2002）

　　为此建立基于能力的胜任模型的一般流程，主要有三个阶段：

　　A企业使命与价值观和对企业战略的变化认识阶段：

　　（1）了解企业所处的时代背景、经济背景，明确企业所处的环境，明晰企业发展战略，对企业新的发展战略下给组织带来的冲击和影响有明确的认识。

　　（2）确定建立能力模型的预期目标，使得模型的目标适应企业的发展战略。

　　B基于能力的胜任模型的研究和开发阶段

　　（1）选定研究职位。为确保项目的可行性，要在对企业的业务和行业特点进行深入分析的基础上，明确对公司经营和运作有重要价值的关键职位或者核心部门，并保证项目的实施是针对这些对象的。可选择的方法有：收集分析组织结构图、战略计划执行记录、对企业高层进行访谈等。

　　（2）明确绩优标准，发现并归纳驱动人产生高绩效的行为特征，初步确立所需胜任力。对选定的职位制定一些客观明确的标准与规则，充分考虑企业自身的规模、目标、资源等因素，选取适当的绩效标准定义方法，区分处高绩效和低绩效的员工，并通过对他们的行为特性进行数据的收集、整理、分析，归纳出驱动人产生高绩效的行为特征，进而初步确立所需胜任力。可用方法有：简单工作分析法、关键特质法、情景分析法、行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。

　　（3）通过与绩效相联系，确定胜任能力之间的逻辑联系，初步确立基于能力的胜任力模型。

　　C能力模型的验证与评估

　　（1）初步模型建立后，要和人力资源各项工作进行衔接，通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣传、推广，获得理解和认同。基于能力的胜任里模型要具有行业特色，反映企业特色，并与企业的经营有动态的联系。

　　（2）取得反馈，对能力模型进行验证和评估，对发现的问题做必要的改进，保证其效度。

　　结语

　　基于能力的企业文化能够促进员工发展，鼓励员工最大限度地为组织作贡献，为能力出众的员工开辟施展才华并对组织做出重大贡献的途径，创造出世员工全身心投入工作，迎接挑战并积极工作的氛围。