中国如今的HR经理人也正处于这样一种尴尬之中。

当人力资源不再是一种成本，而是一种资源，当“以人为本”、“人尽其才”的口号在企业界喊得震天响，HR经理人的地位立刻显现出来。一家著名企业的负责人深有感触地说:“一个企业有产品问题、资金问题，还有人才问题，但最终是人才问题。所以我们提出，办企业就是办人。为什么中国有很多企业因产品而起，辉煌几年就下去了？最根本的还是没有解决好人的问题。”市场在要求，老板在呼唤，专家在呐喊——未来的HR经理人应该是这样的角色:变革的催化剂;管理的专家;员工的后盾;策略的伙伴。而美国一位有效组织研究专家预测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理人、实践者和咨询顾问。

这样的要求算不算太高？就如让一个10岁的小孩去挑100多斤的担子，太难为或者说太抬举中国的HR经理了。但市场的要求，经济全球化、人才全球化的到来逼得你长大。

为什么现在都提“以人为本”？有专家分析道:过去是卖方市场，只要你能生产出产品，就不愁卖不出去，所以那时厂房、设备、资金最重要。如今是买方市场，“你的产品物美价廉，只是你加入竞争的一个基本条件。”现在消费者的选择太多，变化太快，一不留神你的产品就会被淘汰出局。这时什么最重要？如果产品生产是中游的话，它的上游研发创新和下游市场营销更重要，这时人的作用就远比资金、设备重要了。但在各种到位的认识和响亮的口号背后，是不到位和不响亮的行动。包括老板在内，向来人们有种错误的观念，就是轻行政部门，重业务部门。而企业一直以来都是重经营，轻管理;重眼前利益，轻长远规划。以至于“以人为本”成了一句空洞的口号。“一旦经济效益不好，有很多理由来解释，却很少从人力资源的角度来找根源。”所以企业里许多HR经理颇有感慨，在老总的日程表上，“重要”的人力资源工作往往变得不重要不主要。虽然国内绝大多数企业都把人事部、劳资科改成了人力资源部，原来的部长、科长也顺理成章成为经理、总监，在名称上与国际接轨了，但骨子里还是换汤不换药。

一个企业从创业期过渡到成长期，必须有经营还要有管理。这时，人力资源部门的责任首当其冲。但由于外部环境以及内在因素的制约，目前中国的HR经理人还难以担当如此重任。比如，因为从长远发展来看，吸收新人对于企业长期稳定地发展至关重要，所以有人建议，领导者不要把吸收新人的工作的责任和权力下放。很多时候，老板们就充当起HR经理人的角色。这不是老板错位，舍不得放权的问题。问题是HR经理人能否担当起重任？因为授权实际上也是授责，权责是相应的。“以前我认为人就是被用来做事情的，然后根据老板的感觉和意愿付你薪水。真正从事这行后，我才逐渐懂得了什么是合理配置和开发利用人力资源。”一位HR经理这种感受让人感到了一种进步。

美国GE公司认为，现代人力资源从业人员应具备四方面的才能:第一、功能性才能，包括员工能力评估，企业人力资源效率评估，薪酬系统的设计等;第二、企业管理才能，包括企业的政治与权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟;第三、组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观;第四、个人能力，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。中国的HR经理人具备吗？一直以来，在企业中不太具有威信的人力资源部门，要想“负重”，就先得练内功。所以有人提出，中国HR经理人最需要的就是:学习，不断地学习！这是唯一途径。

人事经理“七宗罪”
角色错位

如果你问一个企业老总忙不忙？他的回答肯定是:忙。但究竟在忙些什么，也许他自己也不知道。同样，企业中的HR经理也是如此，终日沉浸于日常事务中而脱身不能，却不知忙了些什么。有人一针见血地指出，大部分的HR经理将精力放在了行政事务上。而用于从事战略性人力资源的规划、咨询、技术应用和开发的时间相当少，甚至没有。在许多人看来，人力资源部门是既不懂技术，又不懂管理，也不关心企业业务发展的。要从以往的“行政支持”转变为“企业业务合作伙伴”，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究人力资源问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，能从人力资源的角度提出提高业绩的建议。不是被动的执行公司的命令，而要主动去支持、影响老板和其他管理层。只有这样才能让人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。