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2005年1月19日，年关将至，北京宅急送快运有限公司（以下简称宅急送）接到了江苏省邮政局开出的26000元罚单，罚单的“祸端”来自于客户委托宅急送快递的一张发票（500克以内的信函等是邮政的专营范围）。发票快件在宅急送的派送车上，江苏省邮政部门认为宅急送准备递往客户，已触犯邮政法，而宅急送则坚称这一快件正转送往邮政部门，没有超越权限。此事对讼公堂的结果虽然是不了了之，但事实上和其他的民营快递公司一样，长期被局限于小包裹的宅急送不止一次接受查罚。
面对拥有25年快递经验、2万专职员工、1万余部专用车辆的中国邮政快递（EMS），成立仅11年，员工8000名、车辆1500台、年递增率超过65％的宅急送一点也不逊色。事实上，抛开查和罚的意外冲突，在这场不对称的竞赛里，宅急送没有人才、资金和技术的优势下发展壮大的取胜之道就是价格和速度——快速抢占网点，给客户更低价优质的服务。
低价与“全民皆兵”
据宅急送的调查数据，在经济活跃的长三角地区，60％的货物不会流通到全国各地，它们从昆山到苏州、从苏州到无锡或者从无锡到南京。不需要全国的流动网络，货物在区域内流动，培养了宅急送区域内限时快运业务的早熟。
2004年，宅急送一举推出“2D10”和“2D17”，这两项区域内“次日达”新服务，主要针对长三角等区域内单件重量在10公斤以下的小件货物，分别于次日早上10点和次日下午5点之前送达客户手中。至此，宅急送的服务精品由原来的“全国24小时门到门”转变为区域间“2D10”和“2D17”。
而另一方面，早在2004年1月起，中国邮政快递率先在长三角地区的22个城市实行EMS限时专递——“次晨达”快递服务。该举措被认为是邮政缓解竞争压力的一种积极尝试。
不过，“次日达”于“次晨达”在价格上有明显优势。“次晨达”的新平台虽然将成本大幅降低，一件1公斤的货物，“次晨达”仍需要80元，而宅急送根据货物装箱后的长、宽、高三边之和来计算价格：70厘米、80厘米、90厘米、100厘米分别对应10元、15元、20元、30元不等。而“次日达”的小件服务500克至5公斤快件仅收取20元费用。
可以看到的是：在省会城市，宅急送的分公司开通了不同形式的市内班车，市内班车为“2D10”和“2D17”的首、末端工作，快速提取货物、派送货物。点与点用物流班车连成线，线与线织成网，形成小的区域物流网，“2D10”和“2D17”的时效性得到保证。为此，宅急送在市内班车建设上一直在增加投入，2004年新增派送车辆超过200辆。
为了推广这两项新业务，宅急送“全民皆兵”：每一名员工都是市场开发员，每一名员工都是创利中心。宅急送不仅给快递员先行确立了激励机制，使得他们按票提成，提货2元／票，送货1元／票，其他员工也可以投入到小件业务的拓展之中，按1元／票提取。在宅急送“小件快递全国门到门服务卡”中，预留了服务专员空格，由司机、快递员等人员自行填写姓名、联系方式，方便提成兑现。
无论如何，通过细分市场推出新业务来抢占市场先机，已是宅急送发起战略反攻必要的一步。陈平表示：“2D10”和“2D17”限时到达将是2005年宅急送的首推业务，尽管宅急送目前的核心盈利产品仍然是“24小时门对门”。
到目前为止，宅急送“2D10”和“2D17”业务在华北区、长三角、珠三角相继铺开，与中国邮政快递“次晨达”抢食市场，低价格的次日抵达承诺令中国邮政快递的限时快递业务受到威胁。
成本与“合纵连横”
中国邮政快递与其他快递企业目前竞争的焦点仍是网络。
作为中国最大的一张网络，邮政营业局所57136处撒开后，仍然未能保证触及到市场的每一根神经末梢。而覆盖全国2000多个城市的EMS，使用的这张网属于邮政系统共用，用途广从而在一度程度上影响了其效率。相对而言，宅急送营业网点专一，因为单纯的快运用途营业网点服务灵活、效率更高。
看准这一点，宅急送一直在加速网络建设。2004年，宅急送一举自建营业网点117个，包括分支机构、营业所和营业厅。目前为止，宅急送共自建营业网点300多个，委托代理形成网点490多个。
按照公司总裁陈平的说法，宅急送有着仅次于中国邮政的快运网络。宅急送已经形成“内网＋外网”的网络结构，自建的300多个服务网点属于内网部分，同时存在的490多家合作网络即外网部分。
外网的形成源自陈平的合纵连横术。鉴于自身的资金劣势，为了迅速占领市场，扩大企业规模，宅急送吸收了诸多物流公司加盟、合作。在部分城市，快运业务量比较小，委托他人代理业务的费用倘若不超过两万，宅急送则不会投入资金自建网点，而是与当地运输公司合作形成外网营业点。外网为宅急送代理派送货物，收取宅急送的派送费，可以利用宅急送的网络优势揽货并搭乘宅急送的物流班车，不过宅急送不会为他们的货物单独停靠。
通过外网占领市场，宅急送的服务品牌在当地传播，却不会因此套牢过多资金，牵扯太多精力。
比如，同是在西藏、新疆开展业务，宅急送在拉萨和乌鲁木齐设置分公司，来自各地的货物运送至此，然后由外网分送到相应的城市和地区，当地的货物也由外网送往分公司集中分拨到各地。而中国邮政在这些地区则全力建网络，甚至动用马车深入各个末端，成本的付出让中国邮政跌倒在自己的优势上。
而且，一旦当地业务有相当发展后，宅急送可以收揽合作公司为己所有，从而在当地市场形成先发优势
建立内网、外网是战术，选择网络的建设点是战略。过去的一年，选择网点建设的城市，宅急送更多地考虑战略和布局。一些城市因为盈利少，公司虽有多趟班车经过、有货物在周转，按照过去的理念也只在外网建设的规划之列。现在，这个城市如果出于整个网络布局上的战略点，就将成为自建网点的选择。
宅急送先入为主、画地为牢的手法，可能把竞争对手限制在已有的市场范围内，为日后的市场攻击形成后盾。
接下来，宅急送要用一年的时间停下来喘口气，消化夯实新建的网点。这一年，宅急送为117个网点投入了6000多万，新增员工3000多人，车辆也是全面采购没有租用一辆。因为投资太大，多年来业务一直良性增长的宅急送甚至在2004年五、六月间出现阶段性亏损，整年的盈利率也因此降低了。
一年的调整期内，宅急送的营业网点建设步伐会减缓，计划在20个左右，调整完毕后宅急送还将有爆发性的网点铺建行动。陈平认为，宅急送现有的网络还远远不够，在中国市场他需要1000多个网点。他有这样的观点：按一个网点需要3个月的时间建好，外资公司需要好几年的时间铺开他们在中国的网点。没有网点，他们无法开展国内的服务。因此，4－5年内，国际快递即使有强大的实力，也根本腾不出时间在国内市场做出大动作。这是民营快递发展的最好时机，绝对不可错过。
冲突是意外，发展却是必须。宅急送2005年的上市计划正在筹备中，募集来的资金用途已做好计划，届时将用来加强空中网络，将宅急送的限时到达服务，从经济活跃的区域推广到全国，甚至全球。
对陈平来说，国际市场充满诱惑。他酝酿着将宅急送“两扇门”中的一扇置于境外、国外。在香港，宅急送已经采用委托代理的外网形式建立了营业网点，目前香港地区一个月的营业已达六万元左右。如今，这扇门还停留在香港、澳门，陈平希望下一步它会走向日本等东南亚国家，最后将是欧洲和美洲。
这是场不对称的竞赛：
★ 1982年EMS依托中国邮政应运而生；1994年宅急送7个人30万元起家。
★ EMS拥有2万名专职员工，1万余部专用车辆，遍及全球200多个国家及地区，在中国近2000个城市57136处网点开展业务；宅急送拥有8000名员工，车辆1500台，在国外没有业务，中国业务网点不到500个
★ EMS经营范围广泛，拥有500克以内信函的专营权；宅急送等快递公司只能经营500克以上的小件货物业务；
但宅急送至少目前奔跑得很好；
★ 继核心盈利产品“24小时门对门”之后，针对EMS“次晨达”推出“次日达”服务，并具有低价优势；★ 宅急送“全民皆兵”，每一名员工都是市场开发员，每一名员工都是创利中心；★ EMS使用的网点属于邮政系统共用，一度程度上影响了其效率。宅急送网点用途单一，采用内外网结合，效率更高。
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