中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”），1980年1月成立，82年投产后至86年连年亏损，87年重组后转产，87年恢复集装箱生产，90年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，96年奇迹般一跃成为世界头号集装箱生产集团后，连续5年保持世界第一，到2000年集装箱在世界市场上占有率达到38%，超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。
从上述的数据中可以看出，中集集团的变化是巨大的，发展是迅速的。对于中集集团的发展历程我们不仅仅需要惊叹和钦佩，更需要分析、研究，提炼出中集集团企业发展的宝贵经验并加以学习、借鉴。
中集集团的成功要素分析
一、中集集团依托兴起的物流行业，积极开拓集装箱制造行业市场，正确选择了前景广阔的行业背景。
集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业的发展带动起来的。集装箱运输作为20世纪70年代迅速发展起来的先进运输方式，以其装卸便利、运输安全等优越性在国际贸易运输中得到广泛运用。被誉为世界运输业的一次革命。而中集集团的集装箱制造业务正是为这一广阔的行业提供原材料，随着物流行业的快速发展，物流产品标准化、国际化的不断提高，最大限度提升了集装箱制造业的发展空间和动力源泉。
二、中集集团逐步建立的相关产业化联盟，有效获得垄断经济的竞争优势。
中集集团在1987年股权重组的过程中，引进了战略投资者—中国远洋运输（集团）总公司，不仅在资金上有了依靠，在产品销售上也开拓了一片广阔而又稳定的市场。
90年代中集集团通过实施一系列专业化扩张，先后横向兼并国内已有的集装箱厂来实现低成本扩张和行业整合，从而造就了中集集团的行业霸主地位。
三、生产成本的有效控制和销售的有效策略。
在市场经济条件不断发展，市场透明度也在不断的加强，劳动密集型行业的产品价格竞争已经基本上转变为产品成本的竞争。鉴于集装箱的生产成本主要由材料成本、四费、销售费用等三大要素构成，而材料成本占了70%的份额；有效控制材料成本，就等于控制了产品成本，也就占据了价格上的竞争优势。
中集集团随着生产规模的迅速扩张，通过大宗材料集中统一采购、直接向供应商采购以降低产品成本就更加有了优势；同时中集集团有效利用自营进出口权，有计划地在全球培育、完善自己的供应商体系，很大程度上增强了自身的国际竞争力。在产品生产和销售上，中集集团实行统一接单及安排生产，从市场竞争上有效控制了兄弟竞争，从生产上控制了生产部门以生产成本为考核中心和责任中心，将成本的刚性管理通过员工责任心转化为柔性管理。同时在销售战略上，中集集团采用微利政策加上持久战，利用价格壁垒，不仅在已有的竞争格局中占据垄断，也避免了恶性竞争和盲目扩张。
四、筹资策略的国际化。
中集集团积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，先后与渣打银行、法国兴业银行、三和银行、东京三菱银行等16家世界一流银行和金融机构建立良好的合作关系，不断强化了国际融资能力；96年，中集集团在美国债券市场发行了5000万美元1年期商业票据，开中国上市公司之先河，99年完成首次应收账款证券化融资；中集集团不仅积极与金融机构合作，也大力调整融资结构，恰当选择融资工具。在兼并战略实施过程中，利用无形资产降低收购成本，积累重要股权运作经验。
五、合理的目标化管理。
中集集团提出：挑战极限就是挑战目标，达到目标就是超越自己，就是企业最大的发展和员工更高的工资收入。中集集团在每一个发展阶段，都有一个总目标来统领，并且不断提升；而在总目标下将其具体细分，使之成为各职能部门的科学的、合理的、先进的同时也是可执行的责任目标。在制订细分目标的同时，有效将员工收入和责任、成果联系起来，实行层次性、浮动性奖惩制度，不断推动员工的制式反应。
六、信息化建设的实用性应用。
新的经济背景，是高科技的背景，也是全球经济的背景。互联网的出现和推广，使得企业已经不在是个单独的法人主体，更是全球经济大家庭中的一员。信息就是财富，把握住信息，就是把握了先机；控制住了信息，也就是控制住了财富。
中集集团97年全面推广实施了MRPII，使集团每一个数据准确、及时和相互关联，形成一个快速反应的数据规范和数据核算平台，有效加强了企业的内部管理；同时开通INTERNET跟踪订单数据，远程联系并控制着各种信息，时刻保持与市场同步、与信息同步。
面对行业的龙头地位，面对绝对优势的市场份额，中集集团并没有滋长骄傲、放纵自满；而是以更为深远的目光提出了“为现代化交通运输提供装备和服务”新的、更高的奋斗目标。从中集集团的成功中，我们看到了一个企业成功的秘诀，但是仅仅惊叹和仰慕是毫无意义，如何去借鉴、学习，如何将中集集团的经验加以深化和利用，才是每一个企业的任务，也是责任。
中集集团所主营的集装箱业务归属于劳动密集型和原材料密集型行业，这对于我国绝大多数传统行业的企业是具有很大的借鉴意义。虽然集装箱业务是依托新兴起的物流业的发展而发达起来，但是作为一个传统的制造性行业，成功不仅仅是行业背景的缘故。
黄酒，在我国有着悠久的历史，也造就了深厚的文化积淀。在啤酒的风起云涌、白酒的半壁江山、葡萄酒的迅速崛起，黄酒，正面临着举步为艰的困境。作为主营黄酒生产的企业，不能再去依靠着传统的手段控制着消费，在顾客忠诚度逐步散失的今天，如何开拓、如何发展成了黄酒企业新的主题。
黄酒，以中国为发源地，而绍兴又是中国黄酒的原产地；古越龙山，作为绍兴黄酒的龙头，因此而占据了中国黄酒的半壁江山，然而，山虽然还是山，但经过岁月的流失，黄酒市场这座山已经不成山，顶多只是一座丘陵。传统行业在萎缩，传统思想在变革，传统的管理也需要有新的突破。
企业要发展，就必须不断的投资，不断的创造新的利润增长点来维持企业的运转。投资需要管理，不仅仅是管理如何投资，还要管理如何产生投资报酬，也就形成了如何管理企业。
一、积极投资新的业务，有效转移利润增长点。
黄酒行业也算典型的劳动密集型行业，黄酒生产技术经过数百年的发展，变化无非就是传统手工到机械化生产算的上巨大的变革；这种变革对于提升企业利润率几乎毫无意义。产品是需要不断更新的，但是黄酒产品却是相对传统和稳定的，如何开拓出新的、受欢迎的黄酒产品，是中国黄酒技术发展的一道槛。
在专业化扩张和多元化扩张交叉运行的今天，有效转换利润增长点无疑成为了黄酒企业的新宠。但是新涉足一个行业，技术、规模、价格无非成了新入企业的几道壁垒。一个人的精力是有限的，同样一个企业的精力也是有限的。投资新业，是为了最求更大的发展空间，但是滥投新业，就会成为企业发展的包袱。在竞争激烈和分工细化的如今，涉足新业，需要更深的眼力，更大的精力、实力和耐心；对于黄酒企业，涉足新业，不是为了分一杯羹，而是为了创造一个新的利润增长点和发展基地。
二、实施品牌性战略竞争策略。
由于黄酒生产技术性差异较小，无法形成技术与价格的关联优势，在行业竞争中，只有保持品牌优势才能维持一定的市场份额。同时黄酒作为食品生产加工，其主要目的是为了日常消耗，而作为日常消耗品，价格、实用常常作为消费者选用的要素，因此作为黄酒企业，不能一味的追求高档、收藏，而更应该注重于食用效果，这样才能把握市场份额。同时由于消费者品牌偏好不同，企业更应该采用散透营销，在巩固固定地区品牌的同时，积极开拓主营品牌的知名度和占有率，如P＆G的“飘柔”、“潘婷”两品牌共同繁荣的局面。
三、有效控制产品成本，加大投资管理。
如同中集集团的统一、直接采购，黄酒产品的成本也是主要由原材料占据，这就为企业借鉴中集集团经验留下空间。
在企业投资项目建设上，大力实施招标管理，从固定资产形成的源头就压缩成本，为企业成本节约贡献力量。
四、合理利用融资手段，加强资本运作投资能力。
企业发展离不开资金，资金的获取少不了融资的合理利用。如何解决企业发展的瓶颈，尤其是对于开拓新业的传统行业，资金问题更是企业快速发展、壮大的一大难题。作为黄酒行业中唯一的一家上市公司，古越龙山具有行业中相对的筹资优势。如何加强与金融机构的合作，如何应用各种融资工具，这在中集集团的经验中有更为贴切、更为有效的参照物。
黄酒行业虽然在酒业中仅为丘陵一块，但是企业却是遍地开花，尤其是绍兴地区，黄酒企业多而小，严重制约了黄酒行业的规模化发展。同时这也为黄酒行业的整合提供了舞台。如何实现行业垄断，避免恶性竞争，横向兼并、低成本扩张相信会是一把利剑。
五、制订合理的目标化管理，形成有效的目标细分和责任细化。
涉足新业，由于在技术、管理、市场上的生疏，这就为企业目标的制订带来一定的困惑，也为管理带来一定的盲目。
对于新业投资，应该先有客观的可行性研究和分析，通过分析新涉行业的竞争格局、技术基础、市场趋势，合理预测投资所带来的收益和风险，为新业的前途确定好方向。其次要对新业进行目标化控制、责任化管理，加强新业的利润创造力。
六、实施信息化建设，接轨信息前沿。
传统行业投资新业，最大的盲点就是陌生。如何加强传统行业的投资管理，信息化建设将提供最大的帮助。了解信息，了解新入行业的动态，不仅可以有效跟踪新入行业的发展趋势，也可以有效防范新入行业的风险。通过信息化建设，积极了解国家有关投资政策优惠，了解世界经济走向，完善投资的战略化管理，为投资的正确率奠定良好的基础。
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