| 并购是企业最具戏剧性和最吸引眼球的运作，同时又是一项严峻和艰辛的商业活动,更是企业发展的必由之路。在市场经济发达的国家,企业并购重组已成为扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段, 资料显示，全球跨国直接投资的80％是以并购方式实现的。
在风生水起的并购市场, 几乎每天都在上演“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”，“快鱼吃慢鱼”的并购交易。 而并购“休克鱼”,是指一些技术、设备、人才素质优良，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致效益低下，生产难以维系，处于休克亏损状态，将要破产倒闭的企业。
如同任何成功的并购重组一样，并购“休克鱼”企业，不仅取决于无数交易要点的有效执行，关键取决于并购后的整合，取决于能否激活“休克鱼”，能否输血供氧，催醒“休克鱼”。
1997年,在并购市场长袖善舞者海尔，收购了处于休克状态的顺德爱德洗衣机厂。该公司硬件设施良好，但因管理不善造成企业停产一年多。并购后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，6周后，大批高质量的洗衣机走下生产线。而盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，却是2年前被海尔集团并购的“休克鱼”红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
海尔集团近年的高速成长,其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。迄今为止，海尔已并购了20家“休克鱼”，被收购企业的亏损总额超过5亿元人民币，但重组之后海尔盘活的资本总额超过15亿元人民币。海尔并购“休克鱼”, 注入资金、技术,对其组织制度和企业文化进行改造，解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血,使被并购企业从假死的“休克鱼”变为能够盈利的“活鱼”。海尔这条并购市场的快鱼，吃得其所，吃得其法，其激活“休克鱼”的成功案例被业界广泛流传与学习,也是唯一被搬上哈佛商学院讲台的中国企业并购案例。
企业高速增长的核心是找到最适合自己发展的机会，而并购是支撑企业快速发展的主要方式。约翰·钱伯斯在谈到思科公司在新经济条件下成长规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”。民营企业东盛集团借助一连串的收购，激活了一条条“休克鱼”，将“白加黑”、“云南白药”、“盖天力”等知名品牌揽入旗下，完成了在医药领域的布局。如今市场竞争异常激烈，并购市场瞬息万变，有竞争就有并购，有并购就有生死轮回。谁能抢先一步获得信息，抢先一步做出应对，抢先一步主动出击、重组，谁就能捷足先登，独占并购商机。
中国经济日益融入全球经济和增长方式的转变，将导致行业竞争的加剧和产业结构的急剧调整，大多数行业在10年内都面临着大规模的整合，不长于并购和整合的企业将在竞争中被无情淘汰。国际著名的波士顿公司专家预测，中国的并购额将以每年70%的速度增长，未来有望成为亚洲第三大并购市场。抓住当前产业变迁所创造的并购机遇，通过并购，迅速扩大企业规模，占领产业发展的制高点，在技术、管理以及营销网络等方面，获得企业发展所需养份，是企业参与市场竞争的致胜之路。为此，本刊围绕如何并购“休克鱼”，选择了有代表性的案例，为企业并购重组提供了9个标本。
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